Для сильной культуры наряду с интенсивностью характерна и высокая степень признания всеми членами организации культурных ценностей). В корпорациях с сильной культурой имеется и поддерживается ясное и понятное всем кредо, касающееся того, на что они нацелены и как управляют своим делом. Менеджеры уделяют много внимания выработке и благозвучному названию организационных ценностей для их распространения внутри организации и вне её. Культурные ценности организации известны и разделяются всеми, кто работает в компании, от простого рабочего до высшего управляющего.
Высокая интенсивность и общность, таким образом, являются отличительными свойствами сильной культуры. Соответственно, у слабых культур эти характеристики понижены.В одних организациях культура справедливо считается эффективным фактором роста и развития. В других (как правило, молодых) искусственная имплантация «передовой» корпоративной культуры приводит к отрицательному результату - многие российские организации, положившиеся во всем на зарубежный опыт, тому свидетельство.
Культура, скорее, выращивается, чем насаждается или навязывается, поэтому дирижировать культурным процессом крайне трудно. Для организаций делового профиля, стоящих на экономическом фундаменте, культура представляет надстроечное образование и может влиять на экономическую эффективность лишь косвенно, как дополнительный фактор влияния на поведение людей.
В «пожилых» гигантах с устоявшимися традициями и сложившимся индивидуальным стилем организационной жизнедеятельности, сильная культура, несомненно, помогает эффективности. Опыт молодых и динамичных корпораций показывает, что сильная культура - не обязательно продукт длительного созревания.
В то же время в небольших фирмах, сильная культура вполне может стать инерциальным тормозом экономического роста. Кроме того, надо учитывать то, что в организациях, где творческая работа является главным фактором успеха, на почве мощной корпоративной культуры будут постоянно рождаться субкультуры, настроенные на самоутверждение.
1.3 Типология организационных культур основанная на конкурирующих ценностях
Каждой организации присущ уникальный тип культуры, обусловленный особенностями выполняемой ею деятельности, традициями, собственностью и проч. Рассмотрим эти типы подробно, с тем чтобы менеджеры по персоналу и руководство могли выбрать для себя наиболее подходящий, скорректировать и в дальнейшем совершенствовать существующий.
Часто используют типологию, предполагающую, что формирование культур основано на конкурирующих ценностях, и выделяют следующие типы культур:
иерархическая (бюрократическая);
рыночная;
клановая;
адхократическая
Считается, что такая типология охватывает все существующие культуры. В ней выделяют два измерения. Первое отделяет критерии эффективности организации, подчеркивающие гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, соответствующих второму измерению и связанных со стабильностью, порядком и контролем.
Оба измерения предполагают использование четырех групп показателей, каждая из которых четко свидетельствует об организационной эффективности и определяет, что именно люди ценят в деятельности организации.
«Иерархическая (бюрократическая) культура . Для этого вида организационной культуры характерен акцент на стратегию внутри организации и последовательный образ действий в стабильной окружающей среде. Здесь символы, образцы для подражания и церемонии подчеркивают важность сотрудничества, традиций и соответствия утвержденной политике. Организация с подобной культурой преуспевает благодаря своей хорошей внутренней интеграции и экономичности. Ключевыми ценностями успеха считаются четкое распределение полномочий по принятию решений, стандартизированные правила и процедуры, механизмы учета и контроля. 5 »
Рыночная культура . Речь здесь не идет о понятии маркетинговой функции или представлении о потребителях на рынке; так определяется тип организации, функционирующей как рынок, т.е. ориентированной на внешнее окружение, а не на внутреннее состояние.
Базисные допущения рыночной культуры таковы:
Внешнее окружение - враждебный вызов;
Потребители разборчивы;
Организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкурентной борьбе.
При такой культуре организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в рыночной доле и степени проникновения на рынок. Важными считаются опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке.
Клановая культура. Организации кланового типа характеризуются разделением всеми работниками ценностей и целей организации, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Основные базисные допущения таковы:
с внешним окружением лучше всего справляться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников;
потребитель является партнером;
главная задача менеджеров - делегирование наемным рабочим полномочий и облегчение условий их участия в бизнесе, создание возможностей для демонстрации их преданности делу и организации.
«Адхократическая культура . Слово «адхократия» (от лат. ad hoc - по случаю) определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. 6 » Главными целями адхократии являются:
Усиление адаптивности организации;
Обеспечение гибкости организации;
Творческий подход работников к делу в ситуациях неопределенности, двусмысленности и перегруженности информацией.
Адхократическую культуру характеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы, когда люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству.
Очевидно, что каждой организационной культуре соответствует определенный тип лидера, который служит одним из критериев эффективности ее организаций.
В целом отметим, что рассмотренная типология позволяет понять, почему трудно сопоставлять организации, в которых сама цель их существования, а следовательно, и эффективность понимаются персоналом неодинаково, а экономические показатели, рассчитываемые на сегодняшний день, недостаточны для предсказания жизнеспособности организации в будущем.
1.4 Типология организационных культур по С. Хонди
Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.
«Культура личной власти (Зевса) характерна для молодых коммерческих фирм, действующих в условиях острой конкуренции. Источником власти в них является собственность на ресурсы. Такие организации имеют простую структуру, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, жестко контролируют работников, подавляют их инициативу. Успех предопределяет руководитель, чья высокая квалификация позволяет быстро принимать и реализовывать решения. 7 »
Ее существенный момент - личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления немного численные правила и процедуры, подавляют инициативу работни ков, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесь предопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.
«Ролевая культура , или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций Ей свойственно четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Она негибкая и затрудняет нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь является должность а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям. 8 »
«Культура задачи , или культура Афины, связана с властью, которая имеет в основе знания, профессионализм и обладание информацией. Такая культура свойственна проектным или венчурным организациям, приспособлена к управлению в экстремальных или постоянно меняющихся условиях, поскольку обеспечивает быстрое решение проблем на основе сотрудничества, коллективного творчества. Она относится к переходной и может перерасти в один из предыдущих типов. 9 »
Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве коллективной выработке идей и общих ценностей. Фундаментом власти являются знания, компетентность, профессионализм и обладание информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям.
Культура личности , или культура Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер. Специалисты считают, что, как правило, на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти, стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.
Наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном . В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:
Гибкость и дискретность,
Стабильность и контроль,
Внутренний фокус и интеграция,
Внешний фокус и дифференциация.
Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие. Организация похожа на большую семью, связывающая всех сотрудников преданностью, дружбой и традицией. При чрезмерном развитии превращается в «безответственный загородный клуб».
Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc - «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.
Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. Культура армии, университетов, промышленных предприятий. Цель такой компании - поддержание стабильности и формализация отношений. В рабочем процессе высока роль процедур.
Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность. Организация ориентирована на результат, стремление побеждать. В таких компаниях поощряется внутренне соперничество. Хороша на этапе бурного развития, захвата рынков.
Таблица 2
Основные характеристики четырех типов культуры
Организационная культура - это нормы и ценности, которые разделяются абсолютным большинством членов организации или предприятия, а так же внешние их проявления (организационное поведение).
Основные функции:
- внутренняя интеграция (дает понятие всем членам структуры о форме их взаимодействия друг с другом);
- внешняя адаптация (адаптирует организацию к внешней среде).
Процесс формирования организационной культуры представляет собой попытку конструктивного влияния на поведение персонала. Занимаясь формированием определенных установок, системы ценностей у сотрудников в рамках определенной организационной структуры можно стимулировать, планировать и прогнозировать желаемое поведение, но при этом следует учитывать корпоративную культуру организации, которая уже сложилась. Зачастую руководители, пытаясь сформировать философию своей организации, декларируя прогрессивные нормы и ценности, даже вкладывая в это некоторые средства, не получают желаемых результатов. Отчасти это происходит из-за того, что реально существующие ценности и нормы вступают в конфликт с внедряемыми организационными нормами. Поэтому они отвергаются большинством коллектива.
Элементы оргкультуры
- Поведенческие стереотипы (слэнг, общий язык, который используют члены организации; традиции и обычаи, соблюдаемые ими; ритуалы, совершаемые в определенных случаях).
- Групповые нормы (образцы и стандарты, которые регламентируют поведение членов организации).
- Провозглашаемые ценности (общеизвестные и декларируемые в организации ценности и принципы, которых придерживается и которые реализует организация. Например, «качество выпускаемой продукции».).
- Философия организации (общие идеологические и даже, возможно, политические принципы, которые определяют действия организации в отношении служащих, клиентов, посредников).
- Правила игры (правила поведения работников на работе; ограничения и традиции, необходимые для усвоения всеми новыми членами коллектива).
- Организационный климат («дух организации», который определяется составом коллектива и характерным образом взаимодействия между его членами, а также с клиентами и иными лицами, кружки качества ).
- Существующий практический опыт (технические приемы и методы, которые используются членами коллектива для достижения заданных целей; способность осуществления определенных действий в определенных ситуациях, которые передаются в коллективе из поколения в поколение и которые не требуют непременной письменной фиксации).
Типы организационных культур
Наиболее популярная типология создана К. Камероном и Р. Куинном. Она основывается на четырех группах критериев, которые определяю основные ценности организации:
- дискретность и гибкость;
- контроль и стабильность;
- интеграция и внутренний фокус;
- дифференциация и внешний фокус.
Клановая организационная культура. Она подразумевает собой очень дружественный коллектив, где у его членов много общего. Подразделения организации имеют сходство с большими семьями. Руководители организации воспринимаются ее членами как воспитатели. Организация неразделима благодаря традиции и преданности, внутри придается большое значение моральному климату и сплоченности коллектива. Успех в деятельности определяется как забота о людях и доброе чувство к потребителям. При данном типе организационной культуры поощряется бригадная работа, согласие.
Адхократическая организационная культура. Подразумевает активную предпринимательскую и творческую работу. Для достижения общего успеха сотрудники готовы идти на риск и личные жертвы. Руководителей такой организации считают новаторами и рисковыми людьми. Связующим элементом организации является преданность новаторству и экспериментированию. Подчеркивается обязательность работы на передних рубежах. В долгосрочном периоде организация акцентируется на приобретении новых ресурсов и росте. Успех - это производство уникальных продуктов или предоставление новых услуг. При этом важным является лидерство на рынке услуг или продукции. Организацией поощряется творчество, свобода и личная инициатива.
Иерархическая организационная культура. Данный тип организационной культуры имеет место в формализованных и структурированных организациях. Всей деятельностью работников управляют процедуры. Руководители - рационально мыслящие организаторы и координаторы. В организации ценится поддержание главного хода ее деятельности. Объединяющим фактом в ней являются официальная политика и формальные правила.
Рыночная организационная культура. Данный тип является доминирующим в организациях, которые ориентированы на достижение результата. Главная задача — выполнение намеченных целей. Сотрудники такой организации всегда целеустремленные и постоянно соперничают между собой. Руководители — суровые конкуренты и твердые администраторы. Они всегда требовательны и непоколебимы. Организация объединяется целью всегда побеждать, для нее успех и репутация - главные ценности.
Организационная культура - это не один из аспектов игры под названием бизнес, это и есть сама игра! Это основной инструмент компании в достижении ее стратегических задач. Если вы хотите, чтобы Сотрудники действовали в соответствии с Вашей стратегией, следует в первую очередь создать для них подходящую среду. Если среда уже создана, то лидеру, если он хочет добиться чего-то, нужно, чтобы его поведение прочно сцепилось с шестеренками организационной культуры, чтобы возникла тяга. Те, у кого это не получается, крутят колеса в холостую.
Рассмотрим типы организационной культуры компаний. В основу предлагаемой модели организационного контекста легло понимание того, что компания - это сообщество, в котором имеются два типа культурных отношений - социабельность и солидарность. Социабельность - эмоциональные отношения между людьми, которые считают себя друзьями. У них одинаковые идеи и ценности, и они общаются на равных. Здесь отношения ценные сами по себе, характеризуются взаимовыручкой. Солидарность, напротив, представляет собой проблемно-ориентированную кооперацию индивидуумов или групп. Для нее обязательным является личное знакомство и дружеские отношения. Она возникает только благодаря ощущению общности целей. В любой хорошей семье ее члены любят друг друга (социабельность) и объединяют усилия в трудные времена (солидарность).
У обоих концепций есть достоинства и недостатки. Соответственно, четырем основным типам организационной культуры присущи положительные и отрицательные свойства.
Культура связи. В организациях царит дружеская, семейная атмосфера. Общение выходит за рамки предприятия с участием семей Сотрудников. Недостатки: неформальный обмен информацией приводит к слухам и сплетням; совещания легко могут стать не продуктивными; большие энергетические затраты на интриги; люди стремятся сделать карьеру, а не дело. Как пример: Heineken, Unilever или PWC.
Культура наймитов. Она противоположна культуре связей. В организациях царит дух соперничества и желание победить. Выбор не богатый: «Я выиграл, ты проиграл» или наоборот. Общие ценности индивидуальное соперничество и четкие личные цели. Сотрудничество возникает только при наличии ощутимых выгод. Командная работа здесь напоминает орлов, летящих строем. Недостатки: внутренняя конкуренция не под контролем; слабая эмоциональная привязанность делает психологический контракт малонадежным, а потерю ключевых Сотрудников высоко вероятной - пришли за деньгами и уйдут за деньгами. Это такие компании, как Mars и P&G.
Лоскутная культура. Встречается редко. В основном являются культуры бизнесов, опирающихся на аутсорсинг, работу на дому и индивидуальные знания. В случае злоупотребления свободой может процветать эгоизм и скрытность.
Общинная культура. Достоинства культуры такого типа прославлены в историях об Apple, Microsoft, Google и т.п. Люди в этих организациях горят страстью к своему делу, они работают в атмосфере тесного сотрудничества. Когда такие компании на подъеме, их методы в значительной степени соответствуют провозглашаемым ими ценностям. Такие компании легко верят в свою неуязвимость, отмахиваются от конкурентов и страдают от своего самодовольства. Легко вспоминаются примеры с IBM (80-е - начало 90-х) и Apple.
Как определить, помогает ли культура достигать целей и задач организации, и выработать план мероприятий по адаптации культуры?
Есть эффективный инструмент, описанный К. Камероном и Р. Куинном в книге «Диагностика и изменение организационной культуры».
Камерон и Куинн предложили оценивать корпоративную культуру с помощью метода, который они назвали инструментом оценки организационной культуры (OCAI). Назначение указанного инструмента - идентифицировать существующую культуру организации и определить культуру, которую члены организации хотят выстроить, чтобы организация соответствовала прогнозируемому состоянию внешней среды.
Метод OCAI основан на использовании вопросника, требующего индивидуальных ответов по шести пунктам. В редакции Камерона-Куинна эти шесть пунктов сформулированы следующим образом:
1. важнейшие характеристики;
2. общий стиль лидерства в организации;
3. управление наемными работниками;
4. связующая сущность организации;
5. стратегические цели;
6. критерии успеха.
Каждый из шести пунктов предполагает четыре варианта ответов (Д В, С, D); при этом методика оценки предполагает, что исследователь распределяет 100 баллов между возможными ответами.
Дальнейшие операции с полученными ответами основаны на использовании теоретической модели, получившей название «рамочная конструкция конкурирующих целей». Данная модель предполагает в качестве ключевых аспектов классификации координаты «внутренний контроль и интеграция - внешнее позиционирование и дифференциация» и «гибкость и индивидуализм - контроль и стабильность». В этих координатах предложенные Камероном и Куинном типы корпоративных культур получили название клан, адхократия, иерархия и рынок (рис.).
Клан. Такие компании напоминают организации семейного типа, они проникнуты сплоченностью и соучастием.
Клановая культура. Наиболее высоко ценимые критерии эффективности - это сплоченность организации, высокий уровень морали и удовлетворенности наемных работников условиями труда, развитие человеческих ресурсов и работа в команде. Это способствует доверительности и обязательности, что повышает эффективность организации. Клановая культура характеризуется разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Такие организации похожи скорее на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка - командная работа.
Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников; что потребителей лучше всего воспринимать как партнеров; что организация действует в бизнесе, создающем для рабочего гуманное внешнее окружение; и что главная задача менеджмента состоит в делегировании наемным работникам полномочий, проявления преданности делу и преданности организации.
Клановая культура характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Лидеры мыслят как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традициям. Такие компании отличает высокая обязательность, они делают акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.
Адхократия. Компании с культурой, где генерируются новаторские и опережающие время решения. Тут превалируют временные команды и проектный подход.
Адхократическая культура. Наиболее высоко ценятся новая продукция, творческое решение проблем, динамичность и продвижение на новых рынках. Руководство такой организации считает, что новаторство и новые идеи создают новые рынки и новые благоприятные возможности. Ярко выражен акцент на индивидуальность, стремление к риску присуще всем работникам. Приветствуются временные организационные структуры. Адхократия не использует центральную власть и авторитарные взаимоотношения. Главная цель - поощрять адаптивность, готовность к изменениям.
Адхократическая культура сформировалась по мере того как развитой мир переходил из эры индустрии в эру информации. Организации с этим типом культуры, наиболее адекватно реагируют на чрезвычайно бурные, все интенсивнее меняющиеся внешние условия, которыми в большей мере характеризуется мир организаций ХХI века. На фоне быстро снижающегося измерителя преимущества продукции или услуги на отрезке половины ее жизненного цикла был разработан некий набор допущений, который в корне отличался от допущений всех трех рассмотренных выше форм культур организаций.
Они состоят в том, что новаторские и опережающие время решения - это именно то, что ведет к успеху; что организация функционирует главным образом в бизнесе разработки новой продукции, совершенствования услуг и подготовки к будущим свершениям; что главная задача менеджмента заключается в ускорении предпринимательства, поощрении творчества и деятельности на передовых рубежах. Предполагалось, что адаптация к внешней среде и новаторство ведут к обретению новых ресурсов и повышению прибыльности, поэтому акцент должен делаться на предвидении будущего, на некоторой организационной анархии, но с внутренним подчинении определенной дистанции.
Слово «адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Большинство людей выполняют свои обязанности в составе адхократической целевой бригады, которые распускаются, как только выполнена поставленная задача. Адхократии сродни временным структурам. Их организационные структуры, построены так, что их можно быстро реконфигурировать, едва возникнут новые обстоятельства. Главная цель адхократии - ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией.
Организации с адхократической культурой часто можно обнаружить в таких направлениях бизнеса, как аэрокосмическая индустрия, разработка программного обеспечения, высокопрофессиональные консультационные услуги и кинопроизводство. Важнейшим вызовом, перед которым оказываются подобные организации, является производство новаторской продукции и услуг, так же как и быстрая адаптация к новым возможностям. Власть в таких компаниях перетекает от индивида к индивиду или от одной целевой бригады к другой в зависимости от проблемы, которая заявляет о себе в данный момент времени. Например, обращение отдельного клиента к консалтинговой фирме трактуется как независимая программа и на удовлетворение его требований ориентируется временная организационная структура. Сразу же после выполнения программы структура расформировывается. Ярко выражен акцент на индивидуальности, поощрение риска и предвидение будущего.
Время от времени адхократические блоки возникают и в крупных корпорациях, где доминирует иной тип культуры. Среди характеристик присущих адхократической культуре присутствуют следующие:
· отсутствие какой-либо организационной схемы
· временное физическое пространство
· временные роли
· творчество и новаторство.
В долгосрочной перспективе организация акцентируется на быстром росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и оригинальных продуктов и/или услуг.
Рынок. Компании с агрессивными рыночными стратегиями, основные ценности которых - результат, сила и конкурентоспособность. Организация занимается бизнесом с целью победы, а главная задача менеджмента - вести компанию к результатам.
Рыночная культура. Наиболее высоко ценимые критерии эффективности - это достижение целей, опережение соперников в конкурентной борьбе, увеличение рыночной доли и максимизация прибыли. Рыночная культура определяет тип организации, функционирующей как рынок, т.е., она ориентируется на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела.
Базисные допущения рыночной культуры заключаются в следующем:
· Внешнее окружение - это не милость свыше, а враждебный вызов;
· Потребители разборчивы и заинтересованы в приобретении ценностей;
· Организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкуренции;
· Главная задача менеджмента - вести организацию к производительности, результатам и прибылям.
Предполагается, что очевидная цель и агрессивная стратегия - это путь к продуктивности и прибыльности. Рыночная культура оценивается как место для работы, ориентированной на результаты. Корпорацию с такой культурой связывает воедино стремление побеждать. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Долгосрочная забота концентрируется на конкурентных действиях и достижении растянутых во времени целей. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновении на рынки. Важным считается опережение соперников в конкурентной борьбе и лидерство на рынке.
Бюрократия. Культура иерархии свойственна стабильным организациям. Работа людей регламентирована процедурами и процессами - в компании правят стандарты, правила, контроль, система учета, а также существует четкая линия распределения полномочий по принятию решений. Стабильность и предсказуемость - стержневые ценности.
Иерархическая культура - критериями эффективности являются рентабельность, своевременность, плавное функционирование и предсказуемость. Доминирует представление, что путь к успеху, состоит в том, что контроль способствует рентабельности, необходимо исключать потери, снижать издержки. Организация характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры - это хорошие координаторы и организаторы. Организацию объединяет формальные правила и официальная политика.
Самый ранний подход к трактовке организации в современную эпоху базировался на работе немецкого социолога Макса Вебера, который изучал европейские правительственные организации 1800-х гг. Вебер предложил семь характеристик, со временем признанных классическими атрибутами бюрократии (правила, специализация, система отбора по оценкам, иерархия, раздельная собственность, обезличивание, учет). Соответствие этим характеристикам гарантировало высокую эффективность. Они широко использовались организациями, главной целью которых было обеспечение рентабельного, надежного, плавно текущего и предсказуемого выпуска продукции. Принимая во внимание относительную стабильность внешнего окружения. Можно было интегрировать и координировать задачи и функции, поддерживать единообразие продукции и услуг, держать под контролем рабочих и выполняемые работы. Ключевыми ценностями успеха считались четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета.
Совместимая с этой формой корпоративная культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры - это хорошие организаторы и координаторы. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Диапазон корпораций, представляющих собой характерные примеры иерархической культуры, простирается от ресторана быстрого питания McDonalds до главных конгломератов, например Ford Motor и различных правительственных органов. На примере McDonalds можно проследить признаки иерархической культуры. Ключевые ценности компании концентрируются вокруг поддержки рентабельности, надежности, быстроты обслуживания, плавности производственного процесса. Наемные работники начинают с выполнения только одной операции (например, от такой как приготовление картофеля фри до приготовления гамбургеров с филе и картофелем фри, далее до продавца за прилавком, затем до бригадира и, наконец, до помощника менеджера торговой точки). Свод правил, который изучает каждый наемный работник, составляет более 350 страниц и охватывает все стороны жизни организации, включая выбор одежды и поведение на работе. Единственное требование, удовлетворение которому заслуживает продвижение по служебной лестнице, состоит в знании этих правил и политики компании.
Не бывает организаций с монокультурой. Всегда преобладает один тип культуры, но есть и проявления остальных. При диагностике культуры важно понимать, соответствует ли она точке жизненного цикла организации. Есть определенная корреляция между возрастом организации и типом культуры, которую она исповедует (с учетом отраслевой специфики).
Также можно выделить следующие четыре типа организационных культур.
«Синхронная» организационная культура или «Гармоничный союз». Главным «стержнем», вокруг которого выстраивается эта культура, выступает фигура лидера транслирующего идеи. Лидером (или лидерами) такой структуры обычно становятся харизматичные, энергичные люди, способные вдохновить других на достижение общих целей, дать определённое видение перспективы для реализации собственных интересов.
Сторонниками таких идей, готовыми развивать и воплощать их в жизнь, как правило являются не только сами руководители, но и рядовые исполнители, которые возлагают на лидера или «отцов-основателей» надежды за реализацию своих фантазий, мечтаний или получение неких выгод от участия, личных результатов. При этом то, каким образом эти результаты были достигнуты не всегда представляется важным. Определяющим является «синхронное» движение в одном направлении, к общим «горизонтам».
Таким образом, «синхронная» культура характерна для организаций объединяющих единомышленников, готовых проявлять инициативу и определённую самостоятельность, при выборе методов достижения результатов. С этим также связан и низкий уровень формализма во взаимодействиях и коммуникации, отсутствие чёткой специализации в разделении труда подразделений, групп и отдельных лиц, которые могут легко заменять друг друга.
Вместе с тем, рассмотрение всех серьёзных проблем, принятие основных решений и постановка общих целей остаётся за высшим руководством, которое осуществляет патерналистское, покровительственное управление сотрудниками, сосредотачивая основную долю полномочий в своих руках.
Внешняя среда в данной культуре может рассматриваться как поле жёсткой борьбы с конкурентами. Лояльность самих сотрудников, участников, членов и т.д. понимается как энтузиазм и единодушие - верность общему курсу, обозначенному лидером или «отцами-основателями», настрой на неуклонное движение к целям. Подобный тип культуры характерен для религиозных сект, политических партий, профсоюзов, общественных движений и творческих коллективов.
«Закрытая» организационная культура или «Традиционная иерархия». Данная культура предполагает чёткое разграничение в специализации выполняемых работ а также разделение ответственности между сотрудниками и подразделениями с четко обозначенными ролями и функциями. Для организации с такой культурой характерна жесткая иерархическая структура с отношениями власти и подчинения определенными для каждого положения, звания или должности сотрудника, чёткое разделение труда и сфер ответственности.
Все решения принимаются высшим руководством, «спускаются» вниз по иерархической лестнице и доводятся до групп и отделов. Руководители последних, в свою очередь, представлены функционерами, самостоятельное принятие решений которых ограничено. Их ответственность распространятся исключительно на типовые, стандартные задачи, в соответствии с утверждённым регламентом, а также контроль надлежащего выполнение работы и взаимодействия исполнителей в соответствии с установленными нормами, правилами и стандартами.
Коммуникации между сотрудниками и подразделениями носят формальный, обезличенный характер, с преобладанием «вертикальных» связей: «сверху-вниз» и «снизу-вверх». Практикуется разграничение доступа к информации, в соответствии с иерархическим уровнем сотрудника и его специализацией, формализация отношений, процессов и процедур, введение должностных инструкций и внутренних правил.
Работа организации с таким типом культуры мало зависит от инициативы и энтузиазма отдельных сотрудников - организационный механизм функционирует вне зависимости от персоналий. Лояльность здесь понимается как неукоснительное выполнение распоряжений вышестоящего руководства, соблюдение корпоративных правил, уставов, инструкций, субординации, а также обязанностей предписанных званием или должностью.
Подобный тип культуры характерен для правительственной бюрократии и госучреждений, полиции, военизированных организаций и подразделений, армии в целом, а также для крупных производственных предприятий, где налажен выпуск массовой продукции.
«Произвольная» организационная культура или «Прогрессивная автономия». В отличие от «закрытой», для «произвольной» культуры характерно широкое делегирование полномочий руководителям подразделений и рабочих групп, а также ключевым специалистам или экспертам, имеющим возможность принимать самостоятельные решения. Высшее руководство уделяет больше внимания стратегическому планированию, поиску новых путей и возможностей развития организации, которая, в целом, ориентирована на диверсификацию сфер деятельности.
Подразделения и рабочие группы могут быть мало связаны друг с другом, работать в отдельном направлении, и иметь высокую степень автономности, включая возможность выбора внешних и внутренних контрагентов, а также определённую самостоятельность при распределении затрат и прибыли. В связи с этим, «вертикальные» связи между подразделениями могут быть ограничены рамками отдельных проектов, а «горизонтальные» коммуникации - нечасты, и сводиться к взаимному согласованию совместных планов руководителей этих подразделений и высшего руководства организации.
Подобные согласования придают особое значение переговорам - нередко имеет место противоречие интересов и конкуренция разных структур, отделов и групп за распределение организационных ресурсов. Высшему руководству нет особой необходимости вмешиваться в их внутренние дела, поскольку его основной задачей, в данном случае, будет являться реализация стратегии: постановка и достижение единых для всей организации стратегических целей.
При этом узконаправленные «местечковые» предпринимательские инициативы не должны идти вразрез общей стратегии и наносить ущерб магистральному пути развития организации в целом. Важную роль при этом играет взаимная доступность информации для своевременного согласования действий, а также сотрудники выполняющие посреднические функции - менеджеры-интеграторы, координирующие действия разных подразделений и руководители общепроектных групп.
Лояльность в данной организационной культуре проявляет себя как способность к пониманию важности общих стратегических планов, а также разумному компромиссу для соблюдения интересов разных сторон. Структуру организации с «произвольной» организационной культурой отличает динамичность и адаптивность, высокая способность к изменениям внешней среды. Такой тип культуры, как правило, характерен для холдингов, научно-исследовательских, проектных организаций, издательств, средств массовой информации и компаний медиаиндустрии, которые, с одной стороны, способны быстро реагировать на конъюнктуру, а с другой - находятся в поиске новых возможностей.
«Открытая» организационная культура или «Адаптивная кооперация». Организация с данной культурой представлена совладельцами бизнеса и влиятельными группами сотрудников, представляющими определённые интересы при использовании совместных ресурсов и, как правило, обладающими правом выбора представителей высшего руководства. При обсуждении стратегических приоритетов руководитель такой организации ограничен ролью «первого среди равных», оставаясь лишь рядовым участником, наделённым ограниченными административными полномочиями.
Руководители и ключевые специалисты зачастую являются партнёрами, разделяющими власть, влияние и владение общими организационными ресурсами. Они могут являться как инициаторами, так и участниками обсуждений связанных с принятием важных решений и долгосрочных планов, утверждением и распределением ролей, функций и ресурсов, контролировать административные решения затрагивающее их интересы. Право принимать решения, полномочия распределены весьма сложным образом, что сопровождается политическими маневрами разных групп влияния, интригами, возникновением самых неожиданных союзов.
Несмотря на формальные ограничения, на высшее руководство также могут возлагаться обязанности дающие немалую косвенную власть: посредничество при разрешении серьёзных внутренних проблем и споров, представительство, связи с общественностью, переговоры и взаимодействие с внешними влиятельными силами и т.д. Тем не менее, высшее руководство может пользоваться преимуществом этих полномочий лишь до тех пор пока способно эффективно обслуживать интересы тех, кто его избрал и выполнять взятые на себя обязательства.
Деятельность организации с подобной культурой, как правило, связана со специализированной продукцией и услугами для определённых групп клиентов, интересы которых которых, в основном, и определяют стратегию организации. Последняя может быть в большей мере направлена либо на неуклонное повышение стандартов качества, либо на уникальность услуг или продукции.
Устойчивые организации такого типа, как правило, объединяют высококвалифицированных специалистов и экспертов, пользующихся коллективными возможностями для профессиональной самореализации. Лояльность организации, в данном случае, проявляет себя как приверженность интересам клиентов организации, профессиональной и общекорпоративной этике, ценностям и нормам поведения.
Данный тип культуры присущ медицинским центрам, высшим учебным заведениям, консультационным, адвокатским, брокерским и аудиторским фирмам, а также государственному парламенту.
Проиллюстрируем описанные типы культур или организационные парадигмы схемой:
Как можно заметить, каждая из представленных парадигм описывается двумя условными качествами: сплочённостью и гибкостью, которые могут быть низкими или высокими в зависимости от самой парадигмы или организационной культуры.
Например, для «синхронной» организационной культуры или «гармоничного союза» характерны низкая гибкость (основные решения, как правило, принимаются лидерами, на основе их собственных «идефикс»), и низкая сплочённость (отношения «гармонизируются», т.е. скрепляются и регулируются, как правило, лишь «отцами-основателями», транслирующими и поддерживающими определённые идеи). Для таких организаций характерны относительная простота структуры и динамичность - способность быстро реагировать на события внешней среды или развёртывать активность. При этом такую динамичность не следует отождествлять с гибкостью, поскольку «синхронные» организации являются достаточно хрупкими именно в силу того, что зачастую, в буквальном смысле, держатся на одном человеке от которого зависит всё.
Соответственно, внешняя среда для подобной организации также должна быть динамичной, а картина мира - простой, представляя собой мировоззрение и мировосприятие одного или нескольких лидеров-единомышленников.
Несложно догадаться, что наиболее органичным руководителем для «Гармоничного союза», «Синхронной» организационной культуры будет являться тип «Предводителя» или «Основоположника» (как продуктивного руководителя). Соответственно, для «закрытой» организационной культуры или «Традиционной иерархии» - «Чиновника» или «Бригадира» (эффективного руководителя), для «Произвольной» культуры или «Прогрессивной автономии» - «Председателя» или «Государственного деятеля» (продуктивного руководителя), а для «Открытой» организационной культуры или «Адаптивной кооперации» - «Цивилизатора» или «Доступного руководителя» (как эффективного).
Анализ модели Камерона-Куинна, где выделены «Рыночная», «Иерархическая», «Адхократическая» и «Клановая» культуры, позволяет сделать вывод, что каждая из них представляет производную двух соответствующих культур представленной матрицы. Так «Рыночная» культура является производной от «Синхронной» и «Закрытой», «Иерархическая» - «Закрытой» и «Открытой», «Адхократическая» - «Синхронной» и «Произвольной», а «Клановая», соответственно, - «Произвольной» и «Открытой».
Органичным для «Рыночной» организационной культуры будет являться авторитарный стиль «Производителя», для «Иерархической» культуры - консервативный стиль «Администратора», для культуры «Адхократической» - прогрессивный стиль «Предпринимателя», а для «Клановой» культуры, соответственно, - либеральный стиль «Интегратора».
Особенности рыночной организационной культуры
Главное в этой культуре - обязательное выполнение задачи, которая перед тобой поставлена. Культура характеризуется целеустремленными сотрудниками и высоким уровнем соперничества между собой. Лидеры таких компаний - жесткие руководители и непримиримые конкуренты, которые непоколебимы в своих намерениях и требовательны к себе и сотрудникам. Основным связующим звеном для организаций такого типа является стремление побеждать. Главное – это репутация компании и ее успех, что является предметом общей радости. Главная и жестко контролируемая линия поведения такой организации - конкурентоспособность на рынке.
Первые организации с таким типом организационной структуры начали появляться в конце 1960-х годов, так как именно в это время большинство компаний столкнулись лицом к лицу с новыми вызовами рынка и усилением конкуренции. Рыночная организационная структура в значительной мере основывалась на работах Билла Оучи, Оливера Уильямсона и их соавторов. В ходе изучения различных организаций этими учеными был установлен альтернативный комплекс видов деятельности, который по их утверждению, будет являться фундаментом, обеспечивающим организационную эффективность.
Основным показателем эффективности компании для них был показатель операционных издержек. Разработанная учеными концепция была названа ими рыночной формой организации. Основной фокус данной концепции был сосредоточен на взаимодействии с внешними клиентами - поставщиками, потребителями, подрядчиками, лицензиатами, профессиональными союзами, органами правового регулирования.
Основным отличием от иерархических организационных структур, где правила являются гарантом поддержания внутреннего контроля, рыночная организационная структура работает при поддержке правил, специализированных задач и централизованных решений, так как при работе рынок опирается, прежде всего, на механизмы рыночной экономики.
Главными установками бизнеса таких компаний являются прибыльность, достигнутые результаты, положение в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные базы потребителей. Исходя из этого, были определены стержневые цели для компаний с организационной структурой рыночного типа – ими стали конкурентоспособность и продуктивность. Для достижения этих стержневых целей делается сильный акцент на внешних позициях компании и контроле за ее деятельностью.
Пример 1
Для примера можно рассмотреть опыт компании Philips Electronics. В 1991 году компания начала терять свою рыночную долю в Европе и впервые за свою историю итогом ее работы стало отрицательное годовое сальдо. Этот факт послужил катализатором охватившего всю корпорацию стремления улучшить конкурентное положение компании. Был назначен новый главный управляющий, под руководством которого эта корпорация, имеющая разветвленную филиальную сеть по всему миру, запустила новый процесс, который назвали Centurion. Сутью данного проекта стали усилия, которые компания направила на изменение самонадеянной и самодовольной иерархической организационной культуры компании к рыночной организационной культуре, движущей силой которой была ориентация фокуса внимания на нужды потребителя, рост прибыльности от оборотов активов и повышение конкурентоспособности корпорации.
Базовые принципы рыночной организационной культуры
- внешнее окружение любой компании – это не милость, посланная свыше, а враждебный компании вызов;
- любой потребитель максимально разборчив и заинтересован в приобретении в максимально выгодном приобретении ценностей;
- каждая компания должна заниматься своим бизнесом с целью постоянного развития и усиления своих рыночных конкурентных позиций;
- основная задача менеджмента компании заключается в том, чтобы привести ее к той производительности и результатам, которые обеспечат ей требуемую прибыль.