Введение

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Актуальность темы. Контроллинг это система управления достижением конечных целей фирмы. Тот, кто впервые слышит слово “контроллинг”, обычно связывает его с понятием контроля. Однако, это нечто отличное и даже несколько противоположное ему. Контроль направлен в прошлое, на выявление ошибок, отклонений, просчетов и проблем. В большинстве случаев речь идет также о том, чтобы найти виновных.

Контроллинг это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Служба контроллинга стремится так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить или минимизировать ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем.

Системный подход в контроллинге позволяет эффективно управлять локальными и глобальными стратегиями. Сегодня современное планирование, а особенно стратегическое планирование невозможно без современных методов оперативного и стратегического контроллинга .

Интенсивное проникновение контроллинга осуществляется и в такие сферы, как инновационный менеджмент, управление ассортиментной политикой, жизненным циклом продукции, ценообразованием и эффективностью производства.

В последние годы контроллинг является неотъемлемой частью системы долгосрочного планирования. Контроллинг управляет, контролирует и корректирует оперативными и стратегическими аспектами в планировании. Контроллинг формирует и управляет системой учета и внутренней отчетности.

В ближайшее время и в России контроллинг должен занять достойное место в системе управления предприятием. Этому реально должна содействовать необходимость введения системы антикризисного управления на многих предприятиях. Антикризисная программа ориентирована на реформирование организации. Стратегия реформирования, антикризисного управления предполагает внедрение в реформируемых организациях долгосрочного внутреннего планирования. Опыт зарубежных фирм доказывает стратегическую связь долгосрочного планирования с системой контроллинга.

Важную роль контроллинг должен сыграть в развивающихся инновационных процессах. Процессы создания и внедрения новой продукции уже сегодня эффективно контролируются и управляются службами контроллинга за рубежом. Освоение технологии контроллинга позволит резко повысить эффективность и ускорить НТП.

Уже сегодня можно говорить о важнейшей роли контроллинга в инвестиционных процессах.

Контроллинг тесно связан с бухгалтерским учетом, финансовым анализом, финансовым менеджментом, стратегическим и бизнеспланированием, стратегическим, инновационным и инвестиционным менеджментом. Контроллинг сегодня необходим для специалистов по стратегическому планированию, стратегическому менеджменту, антикризисному управлению, бухгалтерскому учету, маркетингу.

Цель работы – рассмотреть контроллинг как инструмент процесса планирования на предприятии.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

раскрыть значение и сущность контроллинга в планировании деятельности предприятия;

рассмотреть контроллинг в стратегическом и оперативном планировании предприятия;

в заключении подвести итоги.

Курсовая работа состоит из введения, основной части (3х глав), заключения и списка литературы .

1. Роль и сущность контроллинга в процессе планирования на предприятии

Для России понятие “контроллинг” достаточно новое и по многим параметрам непонятное. Не случайно появление контроллинга в 90х годах встречено в России и странах СНГ достаточно настороженно. Многие российские экономисты поспешно ставили знак равенства между контроллингом и контролем. Именно по этой причине часто можно было слышать заявления, о том, что “западный термин контроллинг” не привносит ничего нового для экономической мысли в России. Другая часть противников контроллинга, напротив, считает, что методы контроллинга не могут найти применения в России из-за различий в системах учета.

1.1 Контроллинг: понятие, цели и задачи

стратегический контроллинг управление

При неоднозначности понимания контроллинга целесообразно разобраться в первичных основах контроллинга как системы. Начнем с самого понятия термина “контроллинг”.

Данный термин рожден от английского глагола “to control”. На практике этот глагол имеет несколько значений, в том числе в экономическом аспекте означает “управление” и “наблюдение”. Исходя из этого можно сделать вывод, что контроллинг призван решать комплекс задач, связанных с наблюдением, планированием и управлением.

Контроллинг выполняет важнейшую функцию поддержки системы менеджмента и занимается:

Планированием и постановкой цели (глобальных и локальных стратегий);

Сбором, анализом внутренней и внешней информации;

Целенаправленным управлением, координацией и контролем.

Целью контроллинга является реализация глобальных и локальных целей (стратегий) предприятия. При этом высшей целью является сохранение стабильности и успешное развитие предприятия. Из вышесказанного можно сделать вывод, что цель контроллинга производная от целей самого предприятия.

Основные задачи контроллинга можно сгруппировать следующим образом:

Информационное обеспечение процессов учета, планирования и прогнозирования;

Регулирование и контроль за производственными и финансовыми аспектами деятельности предприятия;

Выполнение функции интеграции, системной организации и координации;

Планирование (оперативное, стратегическое, инвестиционное);

Контроль (сравнение заданных и фактических показателей, анализ отношений, анализ преимуществ и недостатков);

Управление (проведение мероприятий по подготовке, корректировке стратегий и задач) .

1.2 Концепции системы контроллинга и инструментарий

В настоящее время в экономической литературе выделяют две основные концепции: американскую и немецкую.

По немецкой концепции центральные задачи контроллинга включают в себя решение проблем внутреннего учета во всех формах:

документальной;

плановой;

контрольной.

В отличии от немецкой, американская концепция включает в себя еще и задачи внешнего учета, анализа и оценки.

Таким образом, основное отличие американской концепции от немецкой заключается рассмотрением в первой проблем внешнего учета, анализа внешней среды. В тоже время следует заметить, что в немецкой концепции более детально разработаны методики внутреннего учета, планирования, контроля.

По мнению Д. Хана (Германия), современная цель контроллинга может находиться в плоскости оптимизации результата с учетом гарантии ликвидности. В этой же концепции в качестве главной выделяется задача реализации функций информационного обеспечения, ориентированных на результат планирования, регулирования и мониторинга событий на предприятии во взаимосвязи с функциями интегрирования, организации и координирования на базе системы показателей производственного и финансового учета.

Д. Хан выделяет также и специальные задачи контроллинга :

1. Пользовательские задачи:

Планирование и контроль на предприятии (плановоконтрольные расчеты

Планирование и контроль целей;

Стратегические планирование и контроль;

Оперативные планирование и контроль;

Координация всех частных планов;

Учет и отчетность;

Информация:

Формирование внутренней отчетности для различных групп заинтересованных пользователей;

2. Организационные задачи:

Принятие решений;

Участие в принятии решений.

В соответствии с вышеперечисленным Д. Хан предлагает следующую систему разграничения задач контроллинга:

Рисунок 1 Разграничение задач контроллинга (по Д. Хану) .

Приведенная на рис. 1. система разграничения задач контроллинга может быть адаптирована и к американской концепции, и к российской. Различия могут быть только в содержании или раскрытии приведенных задач. С учетом последних достижений в науке для России можно рекомендовать следующую классификацию задач контроллинга:

Классификация задач контроллинга

1. Генеральное целевое планирование:

Анализ и контроль внутренней и внешней среды;

Выработка альтернативных локальных целей и стратегий;

Многовариантное планирование;

Система показателей системы планирования и контроллинга.

2. Оперативное планирование:

Планирование и контроль программы;

Имитационное моделирование;

Реинжиниринг бизнеса.

3. Стратегическое планирование:

Портфельные матрицы;

инвестиционные планы и проекты;

Инновационные планы;

Расчеты ФСА (функционально-стоимостного анализа);

Анализ и контроль внешней и внутренней среды;

Разработка и корректировка локальных и в некоторых случаях глобальных стратегий;

4. Финансовый и управленческий учет:

Анализ эффективности производства;

Анализ платежеспособности;

Анализ рентабельности;

Анализ ROI;

Анализ производственного результата.

5. Сбыт. Производство. Снабжение:

Реинжиниринг;

Функционально-стоимостный анализ;

Покрытие издержек;

Управление ассортиментной политикой;

Анализ безубыточности.

6. Ревизия и другие штабные функции (планирование по местам возникновения затрат)

Для решения поставленных задач в экономической литературе выделяют оперативный и стратегический контроллинг.

Таким образом, можно привести следующую градацию планирования и контроллинга:

Генеральное целевое;

Стратегическое;

Оперативное.

На основе вышеописанного можно сделать следующий важный вывод: под системой контроллинга следует понимать совокупность выработанных целей и задач, инструментов и методов контроллинга, организационной системы службы контроллинга

Задачи контроллинга могут выполняться при помощи специальных инструментов. Инструментарий контроллинга имеет свою специфику и меняется в зависимости от конкретной концепции службы контроллинга.

Можно выделить следующие инструменты контроллинга:

Анализ баланса, результатов, прибыли и убытков;

Расчет издержек, их покрытие;

Отчетность;

Система планирования, информации, контроля;

Система показателей;

АВСанализ;

Расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;

Breakevenanalise (анализ безубыточности);

Программы снижения и оптимизации издержек;

Портфолио-анализ;

Планы, стратегии;

Анализ жизненного цикла;

Анализ стоимости;

Анализ рабочего времени;

Анализ эффективности;

Реинжиниринг бизнеса;

Анализ внутренней и внешней среды;

Анализ инвестиций;

Анализ инновационной деятельности .

В зависимости от конкретной фирмы (производственная, кредитная, страховая), ее размеров и структуры управления набор инструментов может меняться.

2. Оперативный и стратегический контроллинга в процессе планирования на предприятии

Концепция контроллинга не является застывшей окончательно сформировавшейся системой. Контроллинг находится в стадии формирования и поиска. Особенность системы контроллинга заключается в том, что он приспосабливается к фирме, к ее структуре, миссии, системе учета, управления, потенциально внедряясь в них с целью их улучшения.

Значительную роль в совершенствовании системы контроллинга современные тенденции экономического и политического развития в последние два десятилетия. Именно особенности развития экономики в странах Европейского сообщества.

2.1 Стратегический контроллинг

Стратегический контроллинг – важнейшая составляющая контроллинга управляющая внешней средой, стратегическим факторами успеха, альтернативными стратегиями, стратегическими целями. Стратегический контроллинг направлен на реализацию долгосрочных стратегий и программ.

Цель стратегического контроллинга – формирование системы управления и планирования, которая позволила бы движение фирмы к намеченной стратегической цели своего развития. Стратегический контроллинг призван обеспечить эффективное существование фирмы на длительную перспективу, формирование и управление потенциалом успеха организации.

Концепция контроллинга показана в Приложении 1.

Цель контроллинга – своевременное установление причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию фирмы до возникновения оперативных недостатков.

В экономической литературе большое внимание уделяется вопросам направленности действия стратегического контроллинга. Так А. Гэльвайтер в своей книге “Стратегическое руководство предприятием” выделяет восемь проблем, которые может решить стратегический контроллинг :

1. Проверка стратегических планов на их полноту и формальную и материальную консистентность.

2. Текущий контроль “критических” внутренних и внешних условий, лежащих в основе стратегических планов.

3. Контроль стратегически важных решений, исходя из аспекта сроков.

4. Контроль важных этапных целей при реализации стратегически важных предпосылок, исходя из аспекта сроков.

5. Текущий контроль оперативных действий в отношении возможных стратегически вредных побочных и результативных действий.

6. Проверка стратегической ситуации предприятия на основе самостоятельных и поступающих анализов, предпринимаемая регулярно или в соответственно индивидуальные установленные промежутки времени.

7. Периодическая проверка разграничения стратегических единиц предприятия, а также соответственно для этого действующих критериев.

8. Периодический контроль определяющих для стратегических решений принципов деятельности предприятия.

Цель стратегического контроллинга по мнению А. Гэльвайтера состоит в своевременном установлении причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию предприятия до возникновения “оперативных” проблем.

Схема 1 Регулирование стратегического контроллинга .

С учетом современного развития можно выделить следующие задачи стратегического контроллинга:

Установление качественных и количественных целей фирмы;

Ответственность за стратегическое планирование;

Разработка системы альтернативных стратегий;

Определение критических точек во внешней и внутренней среде для системы альтернативных стратегий;

Определение “узких” и поиск “слабых” мест. Управление “узкими” и “слабыми местами”;

Формирование системы показателей для информационной системы контроллинга;

Управление отклонением фактических показателей от плановых (нормативных);

Управление отклонениями;

Управление системой мотивации;

Управление экономическим потенциалом предприятия.

Для реализаций целей и задач стратегического контроллинга необходимо владеть методами и инструментами стратегического контроллинга.

К методам и инструментам стратегического контроллинга можно отнести:

Анализ баланса, расчет прибыли и убытков;

− расчет затрат и производительности;

− отчетность;

− система информации, планирования и контроля;

− система показателей;

− краткосрочный и среднесрочный расчет успеха;

− расчет суммы маржи и брейк–эвен–анализ;

− АВС–анализ;

− расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;

− программы снижения затрат и рационализации;

− анализ предприятия;

− планы стратегии, анализы рынка, анализы сильных и слабых сторон;

− портфолио–анализы и эмпирические кривые;

− анализ жизненного цикла продукции;

− анализ стоимости;

− анализы рабочего времени;

− аддитивные модели управления эффективностью производства;

− мультипликативные модели управления эффективностью производства .

Инструменты и взаимосвязи в процессе осуществления стратегического контроллинга см. в Приложении 2.

Структура расходов

Ликвидность

Производственный объем и объем сбыта по направлениям, регионам

Дивиденды

Платежеспособность

Место производства и сбыта

Прибыль/рентабельность и др.

Объем и структура заемных средств, обеспечивающих функционирование предприятия

Пути и направления сбыта (оптовая торговля, многоуровненный маркетинг, франчайзинг)

Рост сбыта

Рентабельность

Конкурентоспособность товара

Повышение эффективности производства

После формирования целей начинается важнейшая работа по формированию альтернативных стратегий (это одна из важнейших задач стратегического контроллинга). Схематично этот процесс можно представить следующим образом.

Схема 2 Разработки альтернативных стратегий

Основой анализа и управления факторами внешней и внутренней среды является выбор самих факторов. Процесс отбора самих факторов – весьма сложное и ответственное дело. При выборе факторов следует помнить следующее:

Каждый фактор должен быть снабжен информационной цепочкой (по нему должна быть создана система внутренней отчетности и сбора внешней информации).

Каждый фактор воздействует на цели прямым и косвенным образом.

По каждому фактору возможно многоальтернативное прогнозирование и планирование.

Увеличение количества факторов приводит к удорожанию системы планирования и контроллинга, но при этом повышает их эффективность и, наоборот, уменьшение количества факторов снижает затраты, но и может привести к снижению эффективности планирования и контроллинга.

Следует учитывать взаимное воздействие различных факторов (иногда разнонаправленных) на процесс реализации целей.

Выбор факторов должен носить сугубо индивидуальный характер для конкретного предприятия.

Следует помнить, что каждый фактор, который мы выделяем имеет ряд особенностей – мы должны уметь эти факторы измерять, оценивать, мы должны научится ими управлять.

В качестве ориентиров можно предложить системы факторов внутренней и внешней среды, предложенные в пособии “Стратегическое планирование”

Фактор “Персонал”. По этому фактору необходимо собирать информацию по данной системе показателей:

Численность персонала в целом;

Численность рабочих;

Численность управленческих кадров;

Затраты на оплату труда;

фонд заработной платы всего;

Фонд заработной платы рабочих;

Отчисления во внебюджетные фонды;

Система экономического стимулирования;

Затраты на социальное развитие;

Затраты на охрану труда;

Затраты на переподготовку кадров;

Текучесть кадров;

Статистика приема и увольнения работников;

Производительность труда;

Уровень эффективности использования персонала.

По фактору «персонал» весьма важным является аспект материального стимулирования. За годы советской власти система материального стимулирования перестала быть эффективной. В постсоветский период она полностью прекратила свое существование.

Фактор “Технология”. По этому фактору необходимо так же уметь собрать, своевременно оценить и научится управлять этим фактором.

В настоящее время на большинстве предприятий простаивают целые цеха. Что делать? Как быть в каждом конкретном случае?

Нет готовых решений. Готовить решение целесообразно после глубокого анализа положения в технологической области. Нас безусловно будет интересовать и уровень технологии (ее соответствие международному уровню), но для решения комплекса проблем необходимо проанализировать систему показателей:

Стоимость основных фондов (балансовая);

Амортизация основных фондов;

Перерабатывающая способность основных фондов;

Фондоемкость и фондоотдача;

эффективность использования конкретных видов основных фондов и основных фондов в целом;

Фондовооруженность.

На основе глубокого анализа необходимо проанализировать пути повышения отдачи технологического оборудования эффективности производства в целом. В отдельных случаях требуется переоценка основных фондов, которая стала с 1998 года необязательной. Это позволит привести цены на основные фонды в соответствии с современным уровнем цен (понизит или повысит их стоимость). Возможен вариант консервации части оборудования (на основе приказа директора)1 или полной консервации оборудования2. В конкретных случаях принимаются решения о списании, передаче с баланса на баланс оборудования, его модернизации; покупке нового технологического оборудования. Все эти аспекты находятся в поле зрения службы контроллинга.

Фактор “материальные ресурсы”. Он так же должен характеризоваться системой показателей:

Материальные ресурсы;

Материальные затраты;

Удельный расход;

Материалоемкость продукции;

Энергоемкость продукции;

Топливоемкость продукции;

Отходы производства;

Экологические штрафы;

Экономия материальных ресурсов;

Стимулирование экономии ресурсов.

Фактор “НИОКР” также должен характеризоваться системой показателей:

Численность подразделения НИОКР;

затраты на НИОКР;

Эффективность затрат на НИОКР.

Фактор “Месторасположение фирмы” также оценивается на основе группы показателей:

Арендная плата;

Коммунальные и иные платежи;

Затраты “местоположения”;

Объем продаж с конкретной точки продажи (с учетом конкретного месторасположения);

Объем сбыта/месторасположение точки сбыта;

Объем сбыта/совокупные затраты по содержанию точки сбыта;

Индекс цен по отношению к конкретной точке сбыта.

Фактор “Менеджмент”. Бесспорно, что система менеджмента влияет на эффективность производства. Вот эту зависимость необходимо нам и уловить, измерить.

Необходимо фиксировать, какие изменения произошли при изменении системы управления (объем сбыта, выручка, прибыль, снижение материалоемкости и др.). Необходимо фиксировать затраты на изменения системы управления и измерить их эффективность.

2.3 Оперативный контроллинг в процессе планирования на предприятии

Оперативный контроллинг предполагает создание и поддержание уровня эффективности системой достижения текущих локальных целей фирмы, управления эффективностью предприятия.

Оперативный контроллинг имеет свои особенности в системе контроллинга. Во-первых, он ориентирован на оперативное (текущее) планирование. Во-вторых, оперативный контроллинг является основой успеха стратегического контроллинга и стратегического планирования.

Общее представление об оперативном контроллинге можно представить на основе специальной схемы регулирования оперативного контроллинга.

Схема 3 Регулирование оперативного контроллинга .

Оперативный контроллинг решает более локальные задачи, поэтому достаточно шире здесь, чем в стратегическом контроллинге.

В контроллинге стратегически важно оценивать эффективность управления фирмой. Обычно здесь используются методы сравнительного анализа, отклонений, индексный анализ, аддитивные модели.

Регулирование деятельности контроллинга осуществляется по форме:

Схема 4 Регулирование оперативного контроллинга .

Еще одной особенностью оперативного контроллинга является еще принципиальный подход к разложению отдельных показателей на составляющие. Ниже приведен пример разложения показателя ROI. Такой подход позволяет детально изучить не только уровень и динамику показателя, но и определить влияние факторов на него. Из схемы мы выведем, что это позволяет не только анализировать, но и управлять зонами оптимизации издержек, зонами оптимизации структуры капитала и зонами оптимизации оборота и цели. Таким образом, мы можем констатировать о возможности в контроллинге управления показателями и целым

3. Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга в процессе планирования на предприятии

На практике существует тесная взаимосвязь оперативного и стратегического контроллинга. Об этом в Европе написано немало статей. Наиболее четко представить взаимосвязь и различие оперативного и стратегического контроллинга можно представить на основе следующей таблицы.

Оперативный анализ ориентирован на прошлое и осуществляется благодаря сравнению основных заданных и фактических контрольных показателей (оборот, затраты, потребность в персонале).

Различия между оперативным и стратегическим контроллингом по времени достаточно хорошо показано Э. Герингом и Г. Цейнером.

Схема 5 Различия между оперативным и стратегическим контроллингом по времени

Важнейшей задачей оперативного контроллинга является обеспечение существования предприятия. Оперативный контроллинг охватывает задачи планирования, анализа и управления в зависимости от поставленной цели.

Оперативный контроллинг предпринимает попытки при помощи оперативного планирования реализовать общее планирование фирмы. В отличие от традиционной отчетности, с ее ориентацией на прошлое, оперативный контроллинг ориентирован на будущее.

Стратегический контроллинг отличается от оперативного по следующим позициям:

Временный промежуток планирования не имеет ограничений;

Стратегический контроллинг работает с ориентировочными величинами;

Стратегический контроллинг усилен во внешнем направлении и принимает во внимание окружающие изменения различного характера (например, изменение поведения климата, политические и экономические изменения);

В противоположность преимущественно ретроспективным подходам оперативного контроллинга, здесь исследуются возможные влияния стратегий на деятельность предприятия в перспективе. Направленные на будущее подходы стратегического контроллинга позволяют своевременно распознавать шансы и избежать рисков;

Учет и систематизация влияния всех внешних факторов, имеющих значение для предприятия, его слабых и сильных мест и систематическое наблюдение за их развитием;

Оценка вытекающих из этого шансов и рисков с учетом имеющихся ресурсов (капитал, сотрудники, машинный парк);

Осуществление запланированных стратегий и объединение планов в оперативный контроль.

В экономической практике планирования и управления применяется следующая классификация затрат:

По виду производства: основные и вспомогательные;

По виду продукции: отдельные изделия; группа однородных изделий; заказ; работы; передел; услуги; область;

По месту возникновения расходов: рабочее место; участок, цех, производство; хозрасчетная бригада;

По виду расходов: статьи калькуляции; элементы затрат.

Особое значение имеет последняя классификация затрат с учетом вида расходов по статьям калькуляции и элементам затрат.

В прошлом и настоящее время содержание элементов этой классификации регулировалось на основе отраслевых методических рекомендаций. Следует заметить, что такое положение создает прецедент наличия дополнительных льгот в отдельных отраслях.

Для сравнения приведем действующие классификации затрат, включаемых в себестоимость.

В последние годы большинство малых и средних предприятий используют не полную (как показано выше), а сокращенную номенклатуру статей себестоимости:

Материальные затраты;

Затраты на оплату труда;

Эти элементы являются прямыми затратами.

Прочие прямые затраты;

Затраты по управлению и обслуживанию производства (косвенные затраты);

Затраты, связанные с реализацией продукции (косвенные затраты).

Все чаще в анализе используется метод сравнений, который позволяет проводить анализ отклонений от норм, от предыдущего уровня, от предельных затрат, от среднего уровня затрат по отрасли, региону, городу.

Особое место в классификации издержек занимает группировка затрат по экономическому содержанию, которая может быть представлена в следующем виде:

Материальные затраты (за вычетом стоимости возвратных отходов);

затраты на оплату труда;

Отчисления на социальные нужды;

Амортизация основных фондов;

Прочие затраты.

Себестоимость продукции выполняет важную учетную функцию, регулируя систему налогообложения в РФ.

В последние годы синонимом себестоимости продукции стали бухгалтерские издержки.

В экономической литературе выделяют следующие виды издержек:

Бухгалтерские издержки (себестоимость продукции);

Технологические издержки (реальные производственные издержки);

Полные издержки (полные затраты, включая себестоимость продукции налоговые и другие отчисления).

Развернувшаяся в литературе дискуссия предполагает наличие диаметрально противоположных точек зрения. Ряд экономистов считают, что имеют право на жизнь только бухгалтерские издержки (себестоимость). Другие являются приверженцами технологических издержек; третьи отстаивают необходимость использования полных издержек.

Бухгалтерские издержки себестоимость реализованной продукции. Они используются для ведения бухгалтерского учета, составления внешней отчетности, осуществления налогового учета и планирования.

Технологические издержки реальные производственные издержки. Чаще эти издержки используют для ведения учета (бухгалтерского и налогового) на предприятиях с длительным циклом производства.

Полные издержки издержки, полностью отражающие затраты производства и реализации продукции. Они включают в себя себестоимость продукции, налоги и другие отчисления. Иными словами полные издержки издержки реально отражающие процесс производства и реализации продукции.

Невозможно отрицать значение бухгалтерских издержек, как учетной функции. Поэтому вести учет себестоимости необходимо для систем бухгалтерского учета и налогообложения. Однако, можно ли планировать, прогнозировать экономическое положение фирмы на основе себестоимости? Можно, но более точные результаты мы получим в результате использования полных издержек. Исходя из этого целесообразно параллельное применение бухгалтерских издержек и полных издержек.

При подсчете издержек предприятия возможна определенная степень неточности (ошибок). Нивелировать эти ошибки возможно за счет оптимизации выбора метода расчета.

Все издержки фирмы подразделяются на прямые и косвенные. Под прямыми издержками понимают издержки, связанные непосредственно с производством продукции (материальные затраты, заработная плата, расходы по содержанию и эксплуатации оборудования и др.). Эти затраты могут быть отнесены на конкретный вид изделия.

Под косвенными издержками понимают издержки, которые не могут быть распределены по объектам издержек (административные и управленческие расходы, освещение и др.). На практике такие издержки называют общехозяйственными.

Общая сумма издержек, связанных с производством продукции называется полной производственной себестоимостью.

Издержки, которые непосредственно связаны с производством продукции (реклама, научные исследования, выплата процентов по кредиту и др.), называют непроизводственными издержками или расходами.

Полная себестоимость продукции включает в себя полную производственную себестоимость и непроизводственные издержки.

В сфере ”обращения” в общей величине издержек выделяют:

Дополнительные издержки (затраты, связанные с продолжением процесса производства хранение, транспортировка, обработка, расфасовка;

Все издержки производственной фирмы группируются по определенным экономически обоснованным признакам: экономическая однородность издержек; общность их производственного назначения, роль в процессе производства и реализации продукции; место возникновения издержек (центры ответственности); объем производства и др.

Под издержками утраченных возможностей понимают издержки и потери дохода, которые возникают за счет отдачи предпочтения неоптимальному из альтернативных способов осуществления технологий производства и реализации продукции.

Заключение

Учитывая, что наша экономика находится в глубоком кризисе, программа правительства по стабилизации экономики включает ряд рациональных мер (реформирование экономики, реформа налоговой системы) по выходу страны из кризиса.

Мировой опыт показывает, что выход из кризиса облегчается за счет «новых» технологий управления бизнесом – долгосрочного планирования и системы контроллинга.

Технология действительно новая, несмотря на более чем 70летний опыт в долгосрочном планировании в России. Дело в том, что долгосрочное планирование от социалистического отличается по ряду параметров. Главное – планировать необходимо не в плановой экономике, а в условиях рынка. Поэтому, планирование должно быть построено на основе многоальтернативности.

Основа планирования полностью меняется. Все что мы планируем (показатели, тенденции, мероприятия) должно поддаваться оперативному и стратегическому учету, контролю и управлению.

Долгосрочное планирование должно базироваться на стройной системе учета. Главный девиз: «планировать то, что поддается учету, контролю и управлению».

Долгосрочное планирование должно основываться на системе контроллинга.

Контроллинг имеет стратегическое значение в анализе внешней и внутренней среды. Контроллинг отвечает за выработку и последующую возможную корректировку глобальных и локальных стратегий.

Список литературы

1. Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг. –М., 2005.

2. Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг. –М.: Омега, 2007.

3. Афитов Э.А. Планирование на предприятии. –Минск, 2001.

4. Адамов В.Е., Ильенкова С.Д., Сиротина Т.П., Смирнов С.А. Экономика и статистика фирм – М., “Финансы и статистика”, 2006.

5. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов, М., “Олимпбизнес”, 1997.

6. Беленький П.Е. Повышение качества организации промышленного производства. –Львов: Свит, 1990.

7. Бухалков М.И. Планирование на предприятии. –М.: ИнфраМ, 2005.

8. Башкатова Ю. Роль контроллинга в планировании основной деятельности предприятия//Власть. 2006. № 12. –С. 3032.

9. Балашов В.Г. Технологии повышения финансового результата. –М., 2006.

10. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. –М.: Акад. проект, 2006.

11. Концепция контроллинга/Под ред. Ю.А. Сидоренко. –М., 2005.

12. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии. –М.: Проспект, 2007.

13. Локтев С.А. Аналитическое планирование как основа производственного менеджмента предприятий в условиях нестабильной среды. –Новосибирск, 2003.

14. Манн Рудольф. Контроллинг для начинающих. –М.: Финансы и статистика, 2004.

15. Попова Л.В. Контроллинг. –М.: Дело и сервис, 006.

16. Павленков М. Контроллинг в системе менеджмента//Вопросы экономики. 2006. № 4. –С. 6973.

17. Планирование на предприятии. –М.: Колосс, 2006.

18. Писчасов Ф., Попов Е. Инструментарий контроллинга на предприятии// Проблемы теории и практики управления. 2003. № 5. –С. 9396.

19. Пивоваров К.В. Планирование на предприятии. –М.: Дашков и К, 2006.

20. Сидоренко Ю.А. Методологические основы производственного менеджмента. –Н. Новгород, 2004.

21. Стратегический менеджмент/Под ред. А.Н. Петрова. –СПб: Питер, 2005.

22. Трифонов Ю.В., Малышенков П.В., Ананьев Ф.Ю. Прогнозирование и планирование в экономических системах. –Н.Новгород, 2004.

23. Управление организацией/Под ред. А.Г. Поршнева. –М, 2001.

24. Хотинская Г.И. Финансовый менеджмент. –М.: Дело и Сервис, 2006.

Приложение

Приложение 1

Схема 2. Концепция контроллинга.

Приложение 2

Схема 3. Инструменты и взаимосвязи в процессе осуществления стратегического контроллинга

Функции контроллинга. Методы контроллинга: определение целей, управление целями и достижение целей. Стратегический и оперативный контроллинг. Структура службы контроллинга и ее связь с общей структурой предприятия. Бюджетирование. Принципы и порядок разработки бюджетов. Анализ отклонений в системе контроллинга.

Под контроллингом понимают руководящую концепцию эффективного управления фирмой и обеспечения ее долгосрочного существования.

Контроллинг – это система экономических расчетов, необходимых для принятия решений. Все процессы, связанные с управлением производством, контроллинг рассматривает как информационные и эффективность производства зависит от уровня развития информационных процессов на предприятии.

Функции контроллинга :

учет и информационно-аналитическое обеспечение (разработка информационной системы сбор и обработка информации для принятия решений, унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений);

планирование (информационная поддержка при разработке базисных планов, координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию, проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость, составление сводного плана предприятия);

контроль и регулирование (определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах, сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степе­ни достижения цели, определение допустимых границ отклонений величин, анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений);

специальные функции (сбор и анализ данных о внешней среде: рынки денег и капиталов, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы, сравнение с конкурентами, обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов, проведение калькуляции для особых заказов, расчеты эффективности инвестиционных проектов

Методы контроллинга включают определение целей, управление целями и достижение целей. Определение целей зависит от возможностей представления и предвидения состояния предприятия, согласования целей оперативного и стратегического менеджмента. В процессе планирования на основе идеальной цели, определяемой миссией фирмы, формулируется идеальная цель. На ее основе разрабатываются реальные цели, определяемые установленными для управления предприятием количественными показателями (доход на инвестированный капитал, денежная наличность, установленные суммы покрытия и т.п.). В процессе стратегического планирования устанавливается взаимосвязь контроллинга и маркетинга для реализации программы оперативных действий.

Управление целями зависит от возможности принятия решений и от используемого набора методов. Управление целями включает: поиск "узких мест" результатов деятельности – эта задача решается оперативным контроллингом в рамках временного горизонта планирования; поиск "узких мест" экономического роста – решается стратегическим контроллингом; анализ отклонений фактических показателей от плановых; корректировка целей (контруправление).

Достижение целей зависит от возможностей применения оперативного менеджмента и мотивации. Достижение целей включает обеспечение прибыльности и ликвидности, инновационные процессы для своевременного приспособления к изменяющейся среде ради обеспечения существования предприятия. Таким образом, достижение целей также связано как с оперативным, так и со стратегическим контроллингом.

Стратегический контроллинг координирует функции стратегиче­ского планирования, контроля и системы стратегического информа­ционного обеспечения. Целевая задача стратегического планирования заключается в обес­печении продолжительного успешного функционирования органи­зации путем сопровождения и поддержки стратегического плана.

Одним из основных источников информации в стратегическом контроллинге является стратегический учет. В качестве инструментария стратегического учета значительное распростране­ние получил метод стратегических балансов .

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке информационной системы.

Основной задачей оперативного контроллинга является обеспе­чение методической, информационной и инструментальной под­держки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

Оперативный контроллинг не может довольство­ваться данными финансового (бухгалтерского) учета, так как этот учет в первую очередь ориентирован на внешнего пользователя и ведется по правилам и предписаниям государствен­ных органов. Бухгалтерский учет не содержит многих понятий и категории экономики предприятия, без которых актуальная оценка затрат и ре­зультатов невозможна. К числу таких понятий относятся все виды калькуляционных затрат, приведенные (дисконтированные или на­ращенные) стоимости и т.д., поэтому для реализации функций опе­ративного контроллинга на предприятии необходим принципиально другой вид учета: управленческий учет. Чаще всего в оперативном контроллинге применяется система учета "директ-костинг". Анализ сумм покрытия применяется как в оперативном, так и в стратегическом контроллинге.

Структура службы контроллинга зависит от формы собственности, масштабов бизнеса и от принятой на предприятии структуры управления. Служба может быть линейной и штабной. И тот и другой варианты имеют свои преимущества и недостатки.

Бюджетирование на предприятии относятся к числу наиболее сложных и ответственных функций менеджмента. Закла­дываемые в плане бюджетные средства служат базой для достижения намеченных целей.

Плановые мероприятия, выражаемые количественно в виде дохо­дов, расходов и финансов, предоставляют информацию для форми­рования бюджета. Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.

Регулярное сравнение достигнутых и запланированных показате­лей бюджета позволяет уточнять план в течение бюджетного периода. Изучение результатов и причин отклонений служит основой для дальнейших действий и проведения корректирующих мероприятий.

Бюджет составляется в рамках формального процесса планирования – бюджетирования, в основе которого лежат пять основных принципов:

1) принцип целесогласования – путем согласования бюджетных планов между выше- и ниже­стоящими руководителями обеспечивается соответствие целям конкретных планов предприятия;

2) принцип приоритетности – использование дефицитных средств в наиболее выгодном направлении;

3) принцип причинности – для каждого центра ответственности планируются только те величины, на кото­рые он оказывает влияние;

4) принцип ответственности – ответственность за исполнение соответствующей части бюджета центром ответственности вместе с полномочиями вмешиваться в случае необходимости в развитие ситуации;

5) принцип постоянства целей предполагает, что раз установленные базовые величины не должны быть принципиально изменены в течение продолжающегося контрольного периода.

Различные виды бюджета создаются вследствие различия в структурах предприятий и видах деятельности. Они требуют соот­ветственно различных форм, образа действия и предоставления ре­зультата.

Примеры различных видов бюджетов по уров­ням планирования.

Бюджет формируется на базе одного из альтернативных вариан­тов плана. Например, возможны следующие варианты планов: пес­симистичный (вариант 1), наиболее вероятный (вариант 2) и опти­мистичный (вариант 3).

Основой контроля над исполнением бюджета предприятия является анализ от­клонений и выработка кор­ректирующих мероприятий.

В результате бюджетирования устанавливаются плановые значения контролируемых величин, в качестве которых могут выступать количественные параметры деятельности предприятия, выраженные в натуральных и стоимостных показателях, а также ка­чество, сроки и т.д.

Фактические значения контролируемых величин выяв­ляются на основе данных статистического, финансового и управлен­ческого учета на предприятии.

Отклонения плановых и фактических величин могут возникать по всем параметрам, определенным в бюджете:

· стоимостные параметры - затраты, доходы с оборота, маржи­нальная прибыль, поступления, выплаты, дебиторские и креди­торские задолженности, капитал и т.п.;

· параметры организационной структуры – места возникновения затрат, продуктовые и региональные дивизионы, закупочные, производственные, сбытовые, проектные подразделения и т.п.;

· временные параметры - дни, недели, месяцы, кварталы, годы.

Различают следующие виды отклонении: абсолютные отклонения между плановыми и фактическими па­раметрами; относительные отклонения по отношению к другим величинам, выраженные в процен­тах; селективные отклонения при сравнении контролируемых величин во времен­ном разрезе: квартал, месяц и даже иногда день; кумулятивные отклонения , исчисленные на­растающим итогом (кумулятивные суммы).

Анализ отклоне­ния проводится, если отклонение какого-либо параметра бюджета выходит за установленные допустимые границы . Для оценки селективных отклонений обычно используют линейные пределы, которые определяются либо в процентах, либо в абсолютных величинах. Для кумулятивных отклонений используются нелинейные предельные ограничения, которые в графическом изо­бражении имеют форму воронки, сужающейся к концу планового периода.

Оценка отклонений по влиянию на прибыль. Величина процентного отклонения отдельного параметра в первую очередь свидетельствует о качестве планирования и бюджетной дисциплине, но практически ничего не говорит о степени влияния на прибыль. Для оценки влияния на прибыль необходимо в анализе отклонений учитывать структуру затрат. Данный подход предполагает ранжирование параметров, влияющих на при­быль как в позитивном, так и негативном направлениях.

Менеджеры должны совместно определить и признать сферы ответ­ственности, закрепляемые за подразделениями. Так, отдел маркетин­га отвечает за контроль отклонений суммы покрытия по про­дуктам, затрат на рекламу, сбытовых издержек, производственный отдел – за контроль отклонения расхода материалов и т.п., отдел за­купок – за контроль отклонения закупочных цен и т.д.

При установлении ответственных за возникшие отклонения не­обходимо учитывать реальную возможность влияния подразделения на полученный результат.

В анализе отклонений следует различать контролируемые и не­контролируемые причины. Неконтролируемые причины отклонений связаны с изменениями во внешней среде. Предприятие в состоянии в определенной мере влиять на контролируемые причины. Отклоне­ния чаще всего возникают либо из-за ошибок при планировании, ли­бо из-за ошибок, связанных с реализацией плана.

Ошибки при пла­нировании могут быть вызваны следующими причинами:

· недостаточностью информации;

· недостоверным прогнозом развития;

· неподходящими методами планирования.

В практике анализа причин отклонений различают анализ, ориентированный на прошлое и анализ, ориентированный на будущее (на перспективу). Анализ отклонений с ориентацией на перспективу возможен в случае, если на предприятии осуществляется регулярный прогноз развития контролируемых параметров. Сравнивая плановые и про­гнозные величины, можно оценить вероятные отклонения в перспек­тиве, а также установить причины возможных отклонений.

Контрольные вопросы и задания

Эффективное долгосрочное функционирование предприятия обеспечивает метод управления, называемый контроллингом.

Суть этого метода управления заключается в том, чтобы направлять ресурсы в те сферы производства, которые обладают наибольшим потенциалом в будущем и способствуют улучшению долговременных финансовых результатов.

Система контроллинга интегрирует учет, планирование, анализ, маркетинг в единую самоуправляемую систему. В ней четко определяются цели фирмы, принципы управления, способы их реализации. Контроллинг направлен на устранение узких мест в работе компании, ориентацию на будущее в соответствии с фиксированными в ее миссии целями, на достижение конкретных результатов бизнеса с комплексным использованием методов оперативного и стратегического менеджмента.

В современной экономической теории контроллинг трактуется как концепция эффективного управления фирмой в целях обеспечения ее стабильного существования на рынке. Служба контроллинга анализирует отчетность предприятия, определяет направления перспективного развития фирмы и благодаря этому оказывает серьезную помощь в принятии оптимальных управленческих решений. Различные методы оперативного и стратегического контроллинга оказываются весьма эффективными в управлении предприятием в рамках согласования целей, при обеспечении сохранения финансовой прочности фирмы.

Для использования контроллинга в российских условиях необходима перестройка планирования, учета и экономического анализа на предприятии. При переходе на контроллинг приходится применять управленческий учет как основу учетной политики, не только делить затраты на постоянные и переменные, выявлять объемы прибыли, но и учитывать затраты и результаты продаж как по видам продукции, услуг, так и по сегментам рынка, группам клиентов, местам формирования производственных и финансовых итогов.

Регулирующая деятельность контроллинга состоит, в частности, в том, чтобы об отклонениях, допущенных в одной сфере деятельности, сигнализировать другим отделам, показать им необходимые действия, скорректировать плановые показатели подразделений как ответ на изменения, произошедшие во внешней и внутренней среде. Это, естественно, ведет к упрочению позиций предприятия.

Итак, система контроллинга включает в себя:

– формирование системы планирования, в частности помощь в определении плановой программы развития предприятия и его целей; координация и руководство работами по планированию и составлению бюджета; объединение частных целей и отдельных планов в едином плане предприятия;

– участие в составлении отчетности, особенно за счет внедрения системы ее информационного обеспечения;

– удовлетворение потребностей руководства предприятия в информации и необходимой отчетности; своевременное предоставление систематической информации об отклонениях фактических показателей от плановых прежде всего по расходам, накоплениям, состоянию финансовых средств и инвестиций;

– разработка и предоставление руководству предприятия системы корректирующих мер при превышении расходов по установленным планом позициям;

– анализ причин допущенных отклонений, подготовка альтернативных решений и рекомендаций по устранению сложившихся трудностей

– составление необходимых отчетов для руководства компании;

Контроллинг занимает особое место в управлении предприятием, связывая функции учета, информационного обеспечения, контроля и координации, не подменяя собой управление предприятием, но переводя его на качественно новый уровень. Он выполняет функцию саморегулирования деятельности предприятия через систему обратных связей.

Контроллинг имеет следующие специфические особенности:

– новая ориентация финансово-экономических расчетов на принятие экономически обоснованных управленческих решений;

– смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

– увязка оперативных финансово-экономических расчетов и стратегических решений.

Роль контроллинга в процессе управления может быть проиллюстрирована рисунком 1.

К основным функциям контроллинга можно отнести:

– координация управленческой деятельности по достижению стратегических и текущих целей предприятия;

– информационное и консультационное обеспечение принимаемых управленческих решений;

– создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;

– обеспечение рациональности управленческого процесса.

Таким образом, контроллинг можно определить как систему управления процессами оптимизации издержек и прибыли и достижения конечных стратегических целей предприятия, т.е., по сути, это система управления прибылью.

Различают стратегический и оперативный контроллинг, в зависимости от принятого при разработке стратегического плана горизонта планирования. При этом строго разделять их нельзя, поскольку между ними существует тесная взаимосвязь. Они образуют единый контур регулирования .

Рисунок 1 – Роль контроллинга в процессе управления

Контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Главная цель стратегического контроллинга - постоянный мониторинг и отслеживание процесса достижения стратегических целей предприятия. Характеристика стратегического контроллинга представлена в таблице 1.

Первоочередной задачей стратегического контроллинга можно считать проверку обоснованности и реальности разрешения поставленных в стратегическом плане проблем.

Система контроля может включать в себя: выбор областей контроля, разработку требований к подконтрольным показателям, выбор сроков и формы представления информации лицам, принимающим решение, определение методики анализа.

Выбор областей контроля подразумевает определение стратегических целей (как качественных, так и количественных), критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов, узких и слабых мест, выявленных в результате анализа стратегического плана .

Таблица 1 – Характеристика стратегического контроллинга

Признаки	Стратегический контроллинг
Ориентация	Внешняя и внутренняя среда предприятия
Уровень управления	Стратегический
Цели	Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики. Поддержание потенциала успеха
Главные задачи	Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия. Ответственность за стратегическое планирование. Разработка альтернативных стратегий. Определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов. Определение узких мест и поиск слабых мест. Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями Сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления Причин, виновников и последствий отклонений Анализ экономической эффективности

При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:

– количество показателей должно быть ограничено;

– показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;

– выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными

– показатели должны иметь характер раннего предупреждения;

– при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимы (с прошлыми достижениями, с показателями других предприятий отрасли и т.п.).

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя:

– сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;

– выявление причин отклонений;

– определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;

– анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

Стратегический контроллинг для выявления будущих возможностей и рисков использует следующие инструменты: методы логистики, SWOT-анализа, портфельного анализа, анализа потенциала, разработку сценариев, использование кривой опыта и кривой жизненного цикла, выявление стратегических разрывов. Направления анализа в стратегическом контроллинге представлены на рисунке 2.

Анализ сильных и слабых сторон в их взаимодействии с угрозами и возможностями внешней среды (SWOT-анализ)

ПодSWОТ-анализом понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон предприятия, оценку его возможностей и потенциальных угроз.

SWOT-анализ оформляется в виде матрицы (таблица 2).

Общий алгоритм SWOT – анализа можно представить на рисунке 3.

На первом этапе SWOT - анализа перечисляются слабые и сильные стороны организации по схеме: сильные стороны; слабые стороны; угрозы; благоприятные возможности.

Вторым шагом анализа будет количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. На пересечении строки и столбца ставится экспертная оценка значимости данного сочетания угроз и сильных сторон, возможностей и сильных сторон и прочее. Если угроза значима для сильных или слабых сторон предприятия, то оценка значимости такого сочетания будет высокой.

Таким образом, получаем количественную оценку проблем, возникших при пересечении сильных и слабых сторон предприятия . С угрозами и возможностями внешней среды.

Таблица 2 – Матрица SWOT-анализа

Рисунок 3 – Общий алгоритм SWOT-анализа

Суммируя полученные оценки, можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. Такой анализ позволяет, исходя из состояния внешней среды, определить, насколько существенны сильные стороны и слабы слабые, а также насколько важны угрозы и возможности, исходя из состояния внутренней среды.

При этом сравнивать можно количественные оценки сильных сторон между собой и со слабыми сторонами, так же, как и угрозы можно сравнивать между собой и с возможностями. Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на основе этих приоритетов распределять ресурсы между различными проблемами.

После определения количественных характеристик следует сформулировать возникшие проблемы для каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями.

Сформулированные таким образом проблемы могут быть количественно оценены с использованием экспертных оценок сильных и слабых сторон угроз и возможностей.

Количественная оценка проблемы складывается как сумма экспертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями, перекрываемых данной проблемой.

Анализ стратегической позиции предприятия

Под анализом стратегической позиции предприятия понимается выявление стратегических зон хозяйствования, их взаимосвязи, окружения и других важных характеристик. Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) представляет собой сегмент окружения предприятия, на которое оно имеет выход или планирует такой выход получить. Совокупность актуальных стратегических зон хозяйствования образуетстратегический портфель предприятия. Размещение ресурсов по различным СЗХ, взаимосвязь СЗХ между собой и внешним окружением определяютстратегическую позицию компании.

Выявление СЗХ происходит в следующем порядке. Стратегическая зона определяется потребностями рынка, технологией, типом клиента и географическим районом. Перспективы развития СЗХ оцениваются с точки зрения роста рынка, нормы рентабельности, нестабильности и ключевых факторов успеха. Определяющими показателями развития зоны хозяйствования являются:

– фаза развития (фаза жизненного цикла);

– размеры рынка;

– покупательная способность (платежеспособный спрос);

– существующие барьеры входа;

– привычки покупателей;

– состав конкурентов;

– вид и интенсивность конкуренции;

– основные каналы сбыта;

– государственное регулирование;

– показатели развития внешнего окружения.

Число СЗХ может быть большим (в зависимости от масштабов деятельности компании), но чтобы обеспечить рациональность стратегических решений, следует отобрать достаточно узкий круг (не более 50) путем объединения близких по параметрам зон хозяйствования или путем их отсечения.

После определения совокупности СЗХ, занимаемых предприятием, т.е. стратегического портфеля, необходимо провести исследования текущего состояния данной стратегической зоны хозяйствования, ее перспектив и направлений развития.

Модель «Пять сил конкуренции» по М. Портеру

Данная модель является одной из наиболее распространенных моделей анализа конкурентных позиций предприятия.

Для определения доли рынка данного предприятия и уровня получаемой прибыли М. Портер выделяет пять сил конкуренции:

– новые конкуренты, проникающие в отрасль и выпускающие подобные товары;

– существующие конкуренты в отрасли;

– угрозы со стороны товаров-заменителей (субститутов);

Сила воздействия покупателей;

Воздействие поставщиков.

Данную модель можно представить следующем образом (рисунок 4).

Рисунок 4 – Модель «Пять сил конкуренции»

Возможности поставщиков определяются силой давления, которое они могут оказать на отрасль, потребляющую их услуги, повышая цены или снижая качество поставляемых товаров и услуг. Определяющие критерии:

– наличие небольшого количества крупных предприятий, поделивших между собой рынок поставок;

– отсутствие товаров-заменителей поставляемой продукции и услуг;

– решающее значение для потребителя поставляемых ему продукции и услуг;

– большая дифференциация продукции, в результате чего обслуживаемая отрасль не является наиболее важным заказчиком;

– возможная вертикальная интеграция с покупателем.

Возможности покупателей оказывать давление заключаются в требованиях максимального соответствия товаров и услуг их потребностям, что выражается в стремлении покупать возможно более качественные товары по возможно низкой цене, зачастую сталкивая интересы конкурентов друг с другом.

Новые конкуренты в отрасли. Угрозой для их появления могут быть:

– низкие издержки производства на предприятиях, уже работающих на данном рынке (следствие экономии на масштабе производства и опыте предприятия);

– уникальность и степень дифференциации существующих товаров и услуг;

– потребность в крупных первоначальных инвестициях;

– издержки переориентации у новых конкурентов;

– недостаточность существующих каналов распределения, что делает необходимым их завоевание или создание новой собственной системы каналов распределения;

– необходимость лицензирования, получения патентов и квот на производство и продажу товаров или на доступ к источникам сырья;

– политика государства, не дающая проникать на рынок иностранным конкурентам.

Существующие конкуренты в отрасли могут конкурировать между собой с разной степенью интенсивности от мирного сосуществования до жестокого выживания друг друга с рынков.

Для уменьшения давления конкурентов внутри отрасли могут быть разработаны стратегии, использующие сравнительные преимущества, сильные стороны предприятия.

Кривая жизненного цикла продукта

Согласно одной из концепций при построении кривой жизненного цикла продукта исходят из предположения, что развитие каждого продукта от внедрения на рынок до ухода с него является типичным и проходит через четыре стадии: внедрение, рост, зрелость, спад (насыщение). В этом случае жизненный цикл продукта совпадает с его рыночным циклом.

По другой концепции при построении кривой жизненного цикла охватывается период от разработки идеи продукта до его исчезновения с рынка. В стратегическом планировании стадия разработки продукта вплоть до производственной зрелости не должна упускаться из виду. Такая концепция является более широкой

Жизненный цикл продукта становится все короче и оказывает существенное влияние на прибыль предприятия. Срок жизни продукта настолько сблизился с его амортизационным периодом, что многие предприятия едва успевают окупить новые продукты. Если же разработку нового продукта постигла неудача, то шансы на получение прибыли еще меньше Исследования показали, что промедление стоит предприятию 1/3 прибыли, если продукт с прогнозируемым сроком жизни в 5 лет достигает рыночной зрелости всего на 6 месяцев позже.

Каждый продукт предприятия имеет свой жизненный цикл. Сначала продукт должен быть внедрен на рынок, далее он вступает в стадию роста. Если рост медленно затухает, значит, продукт достиг стадии зрелости. И, наконец, он вступает в стадию спада.

Эти четыре стадии жизненного цикла и соответствующие им кривые выручки с оборота и денежного потока могут быть представлены графически, как это показано на рисунке 5.

Кривая жизненного цикла продукта важна для стратегического планирования. Характер протекания жизненного цикла у отдельных продуктов не распространяется автоматически на все продукты предприятия. При помощи стимулирующих мероприятий можно продлить жизненный цикл. Однако при принятии руководством предприятия ошибочных решений можно укоротить жизнь

Каждое предприятие нуждается в продуктах, которые должны обеспечить ему денежный поток на будущее. Концепция жизненного цикла дает информацию о сбалансированности программы производства и продаж предприятия.

Рисунок 5 – Кривая жизненного цикла

При помощи кривой жизненного цикла сложные и часто скрытые взаимосвязи могут быть относительно быстро показаны руководству и менеджерам предприятия.

Усиление конкуренции ведет к тому, что цена продажи снижается вместе со снижением затрат на единицу продукции. Прибыль также уменьшается и стабилизируется затем на существенно более низком уровне. Если руководство и менеджеры предприятия серьезно анализируют поведение кривой жизненного цикла, они могут легко установить, согласуются ли между собой стадии жизненного цикла отдельных изделий, входящих в программу производства и сбыта предприятия.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия

Анализ сильных и слабых сторон предприятия является важнейшим инструментом стратегического планирования. Для оценки сильных и слабых сторон определяют критерии по всем важнейшим сферам ответственности предприятия. Критерии оценки сводят в каталог, включающий, например, такие позиции:

– цены, качество продукции, соотношение цены и качества, нормы безопасности, качество сырья, цены на сырье и материалы, производственные затраты, технический уровень, ноу-хау, условия оплаты продукции, дебиторская задолженность, хозяйственные связи, производительность.

Затем разработанные критерии могут быть сгруппированы по областям ответственности, и оцениваться по различным шкалам, например, от плюс 3 до минус 3 или от 0 до 3. В последнем случае оценка 0 означает полное отсутствие, 1 –очень незначительное, 2 – хорошее, 3 – максимальное соответствие критерию. Другая шкала предполагает оценки от 1 до 9 баллов; 1 балл –«очень хорошо», 5 –«средне», 9 – «очень плохо». (Оценка может проводиться также только по трем категориям: «сильно», «средне» и «слабо».)

Разработка сценариев

Многие предприятия уделяют большое внимание текущей работе, поскольку оперативная деятельность всегда на виду и быстро выявляет успех или неудачу.

Есть ряд достаточно сложных математических моделей, которые не всегда легко использовать на практике. Расчеты трендов и вероятностей при определении возможного развития базируются на прошлых оценках. Предприятия функционируют в быстро меняющейся внешней среде. Изменение внешних условий зачастую опережает выполнение запланированных мероприятий, прежде всего по продуктам и услугам в отдельных рыночных сегментах вследствие быстрого развития новых технологий.

При использовании метода разработки сценариев, исходя из различных предположений о вероятном развитии, получают альтернативные базовые предпосылки для разработки планов. Сценарии вследствие комплексного подхода к изучению ситуации хорошо подходят в качестве дополнительного инструмента поиска новых подходов к пониманию будущего.

Под сценарием имеется в виду описание мыслимой будущей ситуации, в которой окажется предприятие, и путей развития, ведущих к этой ситуации.

Разрабатываются альтернативы. Сравнивая фактическое развитие предприятия с параметрами развития по сценарию, вносят соответствующие коррективы в планы.

Обычные методы планирования базируются частично или полностью на пролонгации в будущее тенденций прошлого развития. Однако эти методы основываются на предсказании вероятного развития, в них не учитываются разрывы в определенных сферах или учитываются недостаточно. Изменения внешней среды оказывают влияние на потенциал, прежде всего, в следующих областях:

– сбытовой потенциал;

– производственный потенциал;

– снабженческий потенциал.

Прерывность развития, обусловливающая серьезные изменения во внешней среде вызывается, в свою очередь, такими причинами, как изменение спроса, быстрое техническое развитие и усиление конкуренции. В этой ситуации руководство предприятия нуждается в новых инструментах, позволяющих учитывать при разработке планов возможные траектории развития внешней среды, что обеспечивает гибкость и гарантирует длительность существования предприятия.

Процесс разработки сценария включает следующие основные этапы: определение предмета исследования, идентификация внешней среды, описание исходного состояния, разработка гипотез будущего развития, определение возмущающих событий, разработка сценария, формулирование стратегии предприятия.

Внешняя среда, с которой оперирует предмет исследования (проект сценария), должна быть идентифицирована, а влияющие факторы точно описаны. Необходимо отобрать от 6 до 10 сегментов внешней среды и представить связи между ними в матричной форме. Целесообразно четко отграничить отобранные сегменты внешней среды один от другого. К таким сегментам можно отнести: законодательство, технический прогресс, инфраструктуру, рынок труда, поставщиков, общий европейский рынок, экономику, покупателей, окружающую среду .

Сегменты внешней среды воздействуют через влияющие факторы на предмет исследования (сценарий) и, кроме того, взаимодействуют один с другим. Для краткого описания и разграничения сегментов внешней среды используют дескрипторы - показатели, при помощи которых измеряют важнейшие тенденции развития и изменения внешней среды. В качестве дескрипторов могут, например, использоваться показатели численности работников региональной службы сбыта, индекс изменения валового социального продукта, индекс изменения уровня безработицы. Дескрипторы всегда выражаются количественно. Для того чтобы выявить определенные тенденции, необходимо принять гипотезы о направлениях будущего развития. Из множества комбинаций гипотез необходимо образовать агрегированные гипотезы.

Информацию, обработанную на отдельных этапах создания сценария, нужно обобщить и сформулировать для отражения в сценарии, составить оптимистический и пессимистический сценарии, сильно отличающиеся один от другого траекториями развития. Для каждого сценария с учетом принятых гипотез описываются наиболее вероятные пути развития. На основе сценария вырабатываются предпринимательские решения о совершенствовании стратегического планирования. Необходимо сопоставить текущие стратегии с наиболее вероятным сценарием. Новые решения следует принимать с учетом всех результатов реализации этого сценария. На этой базе можно разработать новые, более гибкие стратегии.

В системе оперативного контроллинга рассматриваются экономические процессы в рамках одного года. Регулирование производственного процесса осуществляется путем непрерывного сопоставления плановых данных с фактическими. Плановые данные сравниваются по возможности ежемесячно с нормативными величинами для целей оперативного определения отклонений.

Главная задача оперативного контроллинга- своевременное выявление отклонений от поставленных ориентиров, целей и задач и выработка мер по решению конкретных проблем . Характеристика операционного анализа представлена в таблице 2.

Таблица 2 – Характеристика операционного анализа

Признаки	Оперативный контроллинг
Ориентация	Экономическая эффективность и рентабельность деятельности предприятия
Уровень управления	Тактический и оперативный
Главные задачи	Руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование) Определение узких мест. Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями. Сравнение плановых и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений. Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов. Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений.

Его базой являются оперативный анализ и соответствующие инструменты управления, в том числе АВС-анализ, XYZ-анализ, функционально-стоимостной анализ, структурный анализ, операционный анализ и др.

Мне очень нравится говорить: «Контроллинг - это управление управлением». Сегодня среди специалистов все еще ведутся активные дискуссии на предмет необходимости контроллинга. Аргументы его противников заключаются в критике права на существование данной науки, достаточности используемых механизмов управления бизнесом. Вместе с тем нет единомыслия и в рядах приверженцев контроллинга. Все они по-разному видят предмет, совокупность объектов и методологию науки. Практика контроллинга зачастую лишь усугубляет ситуацию. Соответствующие службы компаний могут и исполнять сугубо ревизорские функции, и заниматься бюджетным контролем, и разрабатывать стратегические и оперативные планы компаний. Но ведь именно от того, насколько правильно определены объекты контроллинга и функциональные обязанности соответствующей службы, зависит эффективность данного инструмента.

Для того чтобы понять, что должно входить в функции контроллинговой службы, выделю то, к чему она не должна иметь отношения:

• бухгалтерский учет и отчетность - находятся в ведении бухгалтерии;
• управленческий учет и бюджетирование - сфера активности финансовой службы;
• внутренний аудит - ответственность ревизоров и аудиторов;
• стратегическое и оперативное планирование - входят в компетенцию все той же финансовой службы;
• маркетинг, кадры, мерчандайзинг, разработки и т. д. - все это работа соответствующих подразделений.

Что же остается контроллингу? Все вышеперечисленное! Менеджмент во всех сферах деятельности предприятия нуждается в управлении. Служба контроллинга компании должна исполнять функции по оптимизации управленческих процессов с целью повышения качества управленческих решений. Более детально это касается двух глобальных аспектов:

• экономики предприятия и бизнес-процессов (подразумевается маркетинг, персонал, сбыт, производство, разработки);
• системы управления, а именно менеджмента в сфере учета, планирования, контроля.

Система контроллинга компании Microsoft многоуровневая и перекрестная. Горизонтальные уровни контроллинга представлены локальными контролерами, региональными, корпоративными, которые осуществляют контроллинг экономики компании по функциональному признаку. Вертикальный уровень - уровень контроллинга управленческой системы. Под перекрестностью я подразумеваю взаимное проникновение информации между различными уровнями, что обеспечивает улучшенную оптимизацию управленческих процессов в обоих направлениях.

Продавая идентичные продукты по всему миру, мы стремимся учитывать региональные особенности - размеры нашего местного отделения в той или иной стране, уровень развития данного рынка технологий. В соответствии с этими глобальными показателями мы избираем подход к построению взаимоотношений с локальным представительством, которое обладает уникальным пониманием ситуации и перспектив на этом рынке. И можно сказать, что, несмотря на использование целого ряда технологий, техник, справедливо утверждение: самым важным элементом системы контроллинга являются наши люди.

Контроллинг экономики предприятия

Локальный уровень. В Microsoft построена максимально демократичная система управления. На практике это означает, с одной стороны, делегирование всей полноты полномочий представительствам, а с другой - надлежащую ответственность, что в равной степени касается и контроллинговой службы. Например, контролер украинского представительства самостоятельно обеспечивает соблюдение отчетно-финансовой дисциплины, слежение и модификацию локальных бизнес-процессов. Он самостоятельно определяет, какие учетные политики выбирать, как сотрудничать с аудиторами, оценивает эффективность локальных продаж и возможные перспективы роста бизнеса. Его суждение становится вследствие этого не только важным, но и ответственным, продуманным. С другой стороны, единообразие данных, предоставляемых локальными подразделениями, Microsoft обеспечил, создав стандартные отчетные метрики, которые позволяют унифицировать процедуры таким образом, чтобы доклад украинского подразделения был сопоставим с докладом, например, российским.

В Microsoft локальный контролер - не просто правая рука генерального менеджера. Он - партнер по бизнесу, являющийся на равных с руководителем подразделения генератором и критиком креативных идей, вместе с тем обеспечивающий классическое слежение за соблюдением финансовой дисциплины и наращиванием финансовой производительности. Локальный контролер также сотрудничает с менеджерами по отдельным направлениям - продажам операционных систем, бизнес-приложений и т. д.

Региональный уровень. Я как региональный контролер в вопросах экономики являюсь буфером между локальным и корпоративным уровнем. Проверяю данные, предоставляемые локальными службами, и синтезирую их в региональную отчетность перед руководством. В большей степени от меня ожидаются суждения о перспективах развития региона в целом, что влияет на принятие решений в области инвестирования локальных подразделений. Соответственно к роду моих прямых обязанностей относятся создание локальных и региональных финансовых и административных структур, а также совместно с локальными контролерами их оптимизация.

Помимо самих внутренних процедур, мы вместе разрабатываем различные веб-инструменты, позволяющие совершенствовать обратную связь с нашими контролерами. То есть более оперативно получать информацию от них.

Корпоративный уровень. На этом уровне контроллинговая служба дополнительно к функциям, аналогичным локальным и региональным, ответственна за участие в НИОКР. Microsoft тратит около $6 миллиардов в год на разработки. Задачи контроллинга - проверка достоверности прогнозных показателей эффективности проектов и разработка мер по совершенствованию этих процессов. Контролер может давать заключение об эффективности или неэффективности проекта в целом.

Контроллинг управленческой системы

Региональный уровень. Сфера контроллинга в области управленческой системы достаточно широка. Поэтому я остановлюсь, на мой взгляд, на самом интересном моменте - бюджетировании. В Microsoft процесс подготовки бюджета довольно сложен и в то же время продвинут. Его нельзя описать как процесс сугубо вертикального перемещения информации. Скорее, это встречное движение, но с координацией на каждом уровне. Наша компания использует внутреннюю систему унификации данных, модели расчета прогнозных доходов и расходов, другие элементы. Однако подразделения сотрудничают (в том числе и вертикально), а не исполняют директивы.

Конечно, у центрального офиса Microsoft, нашей штаб-квартиры есть определенные ожидания относительно того, на какие показатели должен выйти тот или иной регион, то или иное национальное подразделение. Но вместе с тем я как региональный контролер много внимания обращаю на мнение работников локальных подразделений по поводу того, каковы скрытые проблемы локального подразделения и где могут быть нереализованные на текущий момент возможности.

Рассмотрим для примера подразделение Microsoft в Украине. У меня в свое время было определенное видение того, каких показателей оно может достичь. Я поделился данной информацией с представителями украинского офиса. Они сказали: «Вы знаете, мы можем добиться большего, но для этого нам необходимо дополнительное финансирование. Это позволит нам выйти на более высокие показатели». Практика подтвердила верность их мнения, и сегодня относительные показатели роста в Украине - одни из наиболее высоких в Восточной Европе.

Как региональный контролер я отвечаю за проверку достоверности планирования и исполнения бюджетов - это одна из моих основных обязанностей, поскольку я ответствен за 16 национальных подразделений Microsoft в Восточной Европе. То есть моя первоочередная задача - следить, чтобы планы, как минимум, выполнялись. Конечно, более точно оценить, что можно, а чего нельзя выполнить, что можно перевыполнить, имеет возможность местный контролер, поскольку он владеет ситуацией лучше всех. Я со своей стороны очень внимательно прислушиваюсь к этому мнению и оцениваю его достоверность. То есть команда строит и команда выполняет. Это непохоже на «спускание сверху», а является во многом переговорным процессом.

В схожем ключе, креативно, проходят и совещания, посвященные оценке исполнения бюджетов. Мы их называем «пост мортум», то есть «посмертные». Такие совещания проводятся раз в полугодие и на них обсуждается не только само выполнение бюджета, но и пути улучшения. Причем как со стороны локальных представительств, так и со стороны региональных и корпоративных структур.

Корпоративный уровень. Глобальный - уровень выбора подходов к процессу управления в компании. Например, делегирование полномочий, существенная модульность локальных подразделений, о которых я говорил выше, - следствие стратегического выбора.

Рассмотрим упомянутые бюджетные процессы. Мы имеем возможность ежедневно проводить мониторинг деятельности локальных подразделений - информационная система это позволяет. Однако в бюджетном процессе используются более длительные сроки. Это не означает, что сначала готовится бюджет, а потом в течение всего года лишь осуществляется его мониторинг. Мы готовим бюджет, полгода спустя проводим обзорное совещание по результатам его выполнения. Дополнительно существуют ежеквартальные и ежемесячные обзорные совещания, на которых не только изучается выполнение бюджета для данного месяца или данного квартала, но также осуществляется его сравнение с аналогичными показателями прошлого года. Такой поход позволяет нам четко видеть, есть ли какие-либо отклонения от планов, и если да, то принимать соответствующие меры. Ежемесячный и ежеквартальный мониторинг и полугодичные бюджетные правки - это не случайным образом сформировавшийся подход, а результат сознательного выбора. Такой подход оптимален, поэтому он используется.

Перекрестная система контроллинга

Эта система также построена сознательно. Наш бизнес организован и разделен на 7 групп, и в каждой из них работа идет над отдельным продуктом. Например, в бизнес-группе, которую мы называем «информационный работник», занимаемся такими продуктами, как office, visio, project. И контролеры участвуют в работе по каждому из этих индивидуальных продуктов. В разрезе каждого продукта мы смотрим по разным странам, как в национальных подразделениях идет продвижение данного продукта, как выстраиваются взаимоотношения с клиентами и т. д. Это - что касается внутренней продуктовой метрики контроллинга.

Есть (перекрестно) и уровень контроллинга по географическому признаку, сущность которого в описанном выше формировании службы контроллинга, включающем локальный, региональный, корпоративный уровни.

Информационная система

Отдельное внимание хотелось бы уделить отношениям контроллинга и информационной системы компании. В сегодняшних условиях эффективная работа крупных компаний невозможна без использования информационных технологий. Microsoft разработал, используя мощный инструментарий Excel, целый ряд метрик, веб- и электронных учетных карточек, позволяющих нам оценивать не только производительность подразделений, но и отдельных продуктовых сегментов внутри него. Эта система позволяет региональным управленцам и головному офису оперативно проводить мониторинг состояния, например, в Украине. В дополнение к этому она дает возможность унифицировать отчетность и обеспечить ее оперативную доставку и корректировку.

Система управления, основанная на демократичности и ответственности, увеличивает прозрачность работы компании и дисциплинированность работников. Как открытая компания, акции которой котируются на Нью-Йоркской бирже, мы очень серьезно относимся к данным параметрам, особенно учитывая требования закона Сарбейнса-Оксли. В центральном аппарате, в штаб-квартире Microsoft работает довольно большая группа людей, занимающихся вопросами, посвященными выполнению требований данного закона. Что касается работы на уровне национальных подразделений, то благодаря тому, что мы используем существующую систему управления, это позволяет нам минимизировать рабочую нагрузку на местный персонал. То есть на местном уровне у нас небольшое количество людей, которые обязаны документировать и тестировать или анализировать процессы. Это равнозначно действенно для любой компании отрытого типа - если на местном уровне сотрудники действуют дисциплинированно, порядочно и соблюдают кодекс профессиональной этики, то мало что нужно менять в своей обычной рабочей процедуре по сравнению с тем, что было до принятия указанного закона.

Еще раз отмечу относительно примера с законом Сарбейнса-Оксли: компания построила такую систему, которая отражает существующие требования и стремится к большей прогрессивности. Так как мы понимаем, что чем прозрачнее и честнее мы будем, тем выгоднее это для нас самих, в том числе и финансово.