Шаг 2. Так как анализ существующей ситуации в организации выполняется на предмет построения системы качества, то следующим шагом будет обучение участников рабочей группы менеджменту качества и требованиям стандартов ИСО серии 9000. Руководитель рабочей группы и ее участники должны быть обучены обязательно, т.к. анализ существующего положения дел и разработка системы качества будет являться их основной задачей.
Шаг 3. Для того, чтобы понять на сколько сильно существующая деятельность в организации отличается от требований стандарта ИСО 9001:2008 необходимо провести анализ текущей ситуации. Сбор исходных данных проводится, в основном, двумя методами - анкетированием и проведением интервью. Наиболее эффективно использовать оба метода, сначала провести анкетирование, а после этого уточнить необходимую информацию в ходе бесед с сотрудниками. Ответственными за анкетирование и проведение интервью являются участники рабочей группы.
Можно конечно всего этого не делать, но в таком случае участники рабочей группы должны на основании своих знаний о работе подразделений провести такой анализ.
Результатом анализа может являться отчет, либо иной документ, в котором по каждому требованию стандарта будет указано, каким образом оно реализовано и какова глубина реализации этого требования в различных подразделениях организации.
Анализ текущей ситуации должен выявить:
основные производственные процессы организации;
вспомогательные процессы и процессы обеспечения;
наиболее критические бизнес-процессы с точки зрения системы качества;
наличие и актуальность регламентирующей документации (стандарты предприятия, инструкции, положения о подразделениях, должностные инструкции и т.п.);
существующее распределение ответственности, полномочий и ресурсов по процессам организации.
Разработка документации и изменение работы сотрудников
Данный этап является самым трудоемким и продолжительным. В ходе этого этапа осуществляется проектирование, разработка и внедрение документации системы качества, а также внедрение изменений в порядок работы сотрудников.
Работы второго этапа состоят из следующих основных шагов:
Шаг 1. На данном шаге необходимо спланировать, как будет строиться система качества, какова будет область ее применения, какие процессы войдут в систему качества, как она будет расширяться. Например, организация предоставляет своим потребителям несколько видов различных услуг. Эти услуги предоставляются различными отделами. Тогда на данном этапе может быть принято решение первоначально включить в область действия системы качества все процессы и подразделения, задействованные в предоставлении какой-то одной услуги, а процессы и подразделения, задействованные в предоставлении других услуг, могут быть задействованы позднее, после того как система качества полностью заработает при управлении качеством первой услуги. В данном случае построение системы качества будет происходить по принципу наращивания сферы ее распространения.
Шаг 2. Основным принципом стандарта ИСО 9001:2008 является процессный подход . Для того чтобы можно было реализовать процессный подход, стандарт требует определить и документировать процессы организации. Чтобы выполнить это требование рабочая группа должна сначала формализовать процессы, которые были включены в область действия системы качества в том виде, как они есть, а затем внести в эти процессы изменения в соответствии с требованиями, которые указаны в стандарте.
При выполнении этого шага необходимо обратить внимание на следующие моменты:
Внедрение системы качества связано с управлением изменениями в деятельности организации. Проведение любых изменений всегда затрагивает интересы работников, которых данные изменения касаются. В результате люди либо сопротивляются изменениям, либо поддерживают их, нейтральное отношение встречается редко. Для того чтобы можно было эффективно проводить изменения процессов на уровне исполнителей, необходима административная поддержка со стороны руководства организации (для снижения уровня сопротивления) и получение достаточно быстрых результатов от изменений (для сохранения поддержки, со стороны тех, кто принимает изменения). Для осуществления этого принципа необходимо правильно определить порядок документирования и изменения процессов. В первую очередь рекомендуется формализовать и корректировать наиболее важные процессы.
Шаг 3. Документирование и внедрение процедур системы менеджмента качества.
Стандарт ИСО 9001:2008 требует, чтобы процессы организации были определены и документированы. Документирование процессов может выполняться в виде карт процессов , на которых указывается последовательность операций процесса, входные и выходные данные (информация, ресурсы) каждой операции и ответственные за выполнение операции. Документирование процессов в виде карт заметно уменьшает объем документирования. Кроме того, при документировании процессов важно соблюдать баланс в детальности представления процесса. Процесс должен представляться с такой степенью детализации, чтобы персонал, задействованный в процессе, мог понять порядок хода операций процесса и определить свое «место» в этом процессе.
В соответствии с требованиями стандарта должны быть разработаны 6 обязательных процедур и руководство по качеству, а также документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими (карты процессов, регламенты, инструкции).
Внедрение карт процессов и процедур системы качества лучше осуществлять параллельно с их разработкой, т.е. разработав карту процесса и внеся в процесс изменения необходимо вводить ее в действие.
Внедрение процедур и новых карт процессов необходимо сопровождать тренингом персонала и контролем работы по процедуре (карте процесса).
После того, как разработаны все необходимые карты процессов и процедуры системы качества необходимо чтобы организация некоторый период времени работала по этим картам и процедурам. Это время необходимо для «доводки» системы качества. В этот период обычно осуществляются незначительные изменения документации системы качества.
Проведение внутреннего аудита системы качества
Основная цель этого этапа – проверить работу системы качества предприятия перед сертификационным аудитом. Дополнительными целями данного этапа будут являться – обучение на практике внутренних аудиторов проведению аудитов, тренинг персонала организации перед сертификационным аудитом.
Работы этапа состоят из следующих основных шагов:
Шаг 1. Для проведения внутреннего аудита системы качества его необходимо подготовить и спланировать.
Соответственно на данном шаге необходимо:
Официально (приказом по организации) назначить команду аудиторов (ведущего аудитора и аудиторов). Команда аудиторов назначается из числа сотрудников обученных проведению внутренних аудитов;
Подготовить план и программу проведения аудита в подразделениях. Так как внутренний аудит проводится с целью подготовки к сертификационному аудиту, то в план и график внутреннего аудита надо включать все подразделения предприятия, деятельность которых подпадает под действие системы качества;
Подготовить вопросники для проведения аудита;
Издать приказ по организации о проведении аудита.
Шаг 2. Проведение аудитных бесед. В ходе аудитных бесед аудиторы проверяют сотрудников организации на предмет их работы в соответствии с картами процессов и процедурами системы качества. Аудит проводится по программе аудита. Если в ходе аудита обнаруживаются несоответствия, то аудиторы должны оформлять протоколы регистрации несоответствий, в которых указываются выявленные несоответствия. При проведении аудита аудиторы проверяют наличие документации системы качества на рабочих местах, работу по этой документации, записи по качеству, требуемые системой.
«Хотим внедрить СМК!» – всё чаще подобное заявление поступает от заказчиков. Эта просьба – бальзам на душу эксперта по качеству, вопреки хроническим: «Нужен сертификат – заказчик требует – сколько стоит – что по срокам?»
Существует два принципиально разных подхода к «внедрению» системы менеджмента. При этом цель у всех одна – развитие, прибыль.
Второй путь, условно-формальный: «Нужен сертификат». Как делается: открыть поиск, найти самое дешёвое предложение по сертификации, позвонить. Сертификат выдадут за час. Сразу предупредим – подобный прием не сработает.
Поэтому ниже поговорим про внедрение по такому плану:
- С чего начать внедрение СМК
- Шаги по внедрению:
1. Анализ
2. Разработка
3. Адаптация
4. Обучение
5. Сертификация
6. Развитие - Заключение, выводы
С чего начать внедрение СМК
Если заказчик говорит, что он хочет «сначала внедрить», а потом пройти сертификацию — так не получится. Потому, что «внедрение системы менеджмента качества» – это не разовый , а продолжительный по времени поэтапный, привязанный к результатам процесс построения и улучшения системы менеджмента качества. Он нацелен на развитие организации в целом.
Рассмотрим поэтапно, как происходит процесс.
Шаги по внедрению СМК
1. Анализ существующей системы менеджмента качества.
Не может быть, чтобы предприятие работало, а в нём не было СМК. Скорее всего, то, что есть – не называется «СМК».
Идеальная для внедрения ситуация – когда разработка СМК «вызревает» изнутри, когда движущая сила – стремление участников процесса повысить эффективность, качество работы. Эту благодатную почву остаётся вспахать правильными инструментами и засеять правильными культурами – систематизировать процессы, применить опыт, знания уже апробированных систем управления.
Неидеальная ситуация – когда ничего нет. Когда в штате числятся трое, по договорам ГПХ – триста, заказчик требует сертификат, военпред грозится приехать с проверкой, а вам нужно и решать срочные производственные вопросы.
Здесь в контексте внедрения два варианта анализа системы менеджмента качества:
- – проверка действующей системы менеджмента на наличие, соответствие требованиям нужного стандарта: «пройдёт – не пройдёт».
В случае если СМК совсем нет, резюме будет: «Системы нет, нужно разрабатывать».
В случае если она есть, но не сформулирована или сформулирована неправильно: «Есть: по стандарту пройдёт/не пройдёт потому что….; нужно сделать вот это: 1) …; 2)…; 3)…».
Как правило, такой аудит дешевле, или даже бесплатный. Например, мы практикуем такой вариант сотрудничества — предварительную диагностику системы менеджмента качества заказчика до момента заключения договоров на разработку. Подробнее об этом можно .
- Внешний аудит – то же что, и диагностический, но в итоге – целая система аудиторских отчётов с подробными комментариями о выявленных несоответствиях. Такой вариант обычно заказывают компании, в которых рабочая система менеджмента качества, но нужно стороннее мнение о её качестве, соответствии.
Проанализировали, получили выводы: что есть, чего нет, что нужно, что лишнее, идём дальше.
2. Разработка на базе текущей ситуации собственно СМК, соответствующей требованиям стандарта. Если своего штатного компетентного специалиста нет – дело за консалтингом.
Сразу уточним! Когда есть свой(и) эксперт(ы) – это лучший вариант! См. ниже пункт 4 про обучение.
Основная задача грамотного специалиста (своего или наёмного) – перевести требования с языка стандарта, написанного на высоком уровне абстракции, на понятный язык конкретного предприятия.
Позволим себе аллегорию. Представьте, что вы приехали вместе с легендарным Джеймсом Куком в Новую Зеландию налаживать с аборигенами торговые взаимоотношения, но, ввиду непонимания традиционно-культурного уклада жизни контрагента, были бескомпромиссно съедены из самых лучших побуждений.
Кто здесь Кук, а кто туземцы – расшифруем позднее. Обозначим, что Новая Зеландия – это выгодные контракты, а «самые лучшие побуждения» – это требования стандартов. Согласно легенде, толковых переводчиков у Кука не было.
Вернёмся к СМК. Следующие задачи экспертов-разработчиков – реконструировать, оптимизировать, усовершенствовать и задокументировать. Важно понимать, что желание заказчика: «Мы вам платим, а вы разработайте всё за нас» — невозможно. Максимум, что возможно – могут быть предоставлены шаблоны отчётных форм, рекомендации, но это всё равно нужно будет адаптировать. Система менеджмента качества нужна не экспертам. Она нужна вам, поэтому разработка подразумевает совместное со трудничество.
3. Адаптация рекомендаций экспертов на предприятии. Это означает, что ответственные лица не просто поставят подпись в акте приёмки-передачи пакета разработанных документов, а вычитают их на предмет реальности и достоверности.
4. Обучение сотрудников.
В нашей деятельности был случай, когда преподаватель приехал на обучение, нарисовал на доске маркером систему менеджмента, разработанную совместно с управленческим составом, а на следующий день руководитель отдела по качеству уволился. Почему? Потому что перестало быть хорошо «ничего не делать». Система менеджмента качества – это то, что должно работать. Даже если есть впечатление, что это всего лишь «тюнинг» имиджа компании, наступит время, когда СМК станет поддержкой, жизненным столбом организации, а не «брелком» на ключах к выгодным контрактам.
И тут же про мотивацию — любой управленец понимает, что это «наше всё». Так была выиграна Великая Отечественная: на правильной мотивации и вопреки мощно проплаченной ка мпании недруга. Возвращаясь к СМК: построить её можно путём командирского решения руководителя, но поддерживать и развивать – только на основе личной заинтересованности сотрудников. Начиная с руководителя, заканчивая уборщицей. Иначе выходит, что система менеджмента качества сама по себе, а предприятие – само по себе.
Поэтому часто не работает диалог отдела менеджмента качества с руководством. Руководитель делегирует управление качеством, не позволяя ему вырасти из своей области компетенции – из централизованного системного управления предприятия в целом. Получается, что внутренние аудиторы что-то требуют от руководителей подразделений, а их игнорируют до тех пор, пока срочно не потребуется сертификация.
5. Сертификация СМК на соответствие нужному стандарту.
Проще говоря, это как сдать экзамен на знание предмета в два этапа: рассказать теорию (документарный аудит) и подтвердить её на практике (выездной). Если сдали – получаете сертификат, нет – на пересдачу. А адекватный экзаменатор всегда поможет-подскажет: это же в его интересах, чтобы у выпускника были знания, а не типовые бланки на руках. Как клятва Гиппократа «…В какой бы дом я ни вошел, я войду туда для пользы больного…»
Стандартная схема сертификации:
- Документарный аудит:
- предоставление необходимой документации сертификационному органу;
- анализ документации сертификационным органом, составление замечаний, рекомендаций по их устранению;
- корректировка документации, самой системы менеджмента качества заказчиком.
- Выездной аудит:
- аудитор оценивает СМК «на месте», составляет замечания о несоответствиях, рекомендации по их устранению. Передаёт их заказчику;
- устранение замечаний;
- выдача сертификата.
Подав заявку на сертификацию, предприятие получает не «бумажку»-сертификат, а готовый план по улучшению и развитию СМК .
6. Развитие СМК.
Ранее уже говорилось, что внедрение – это комплекс мер по системе менеджмента качества внутри компании. Повторимся: практика упорно подтверждает, что теория не работает. Наша статья, призывающая выстраивать СМК изнутри, скорее всего, вызовет благородный отклик в душе каждого специалиста по качеству. Но все трудности, проблемы начнутся на стадии «делания». В силу вступает, так называемый, «психологический фактор» внедрения.
Задача руководства – сдвинуть этот вопрос с места. Привлечение сторонних экспертов на внедрение – один из инструментов.
Они помогут в:
а) «переводе» по обновлениям законодательства, адаптации новых требований стандартов по СМК;
б) обучении сотрудников (иногда это подразумевает под собой качественное форматирование образа мышления, отношения к управлению качеством в целом);
в) оптимизации, систематизации, чтобы высвободить ресурсы и избавиться от балласта;
в) плановых инспекционных контролях, ресертификации, предполагающих постоянную диагностику соответствия, контроль улучшений.
Заключение
(или причём здесь Кук и Великая Отечественная)
На сегодняшний день по вопросу СМК существует столько же мифов и легенд, сколько их существует относительно съеденного англичанина Кука (съеденного, а может и не-съеденного, кстати, не в Новой Зеландии, а на Гавайях).
Например, о том, что «СМК шагает к нам с Запада как передовой опыт эффективного производства». Мало кто знает, что в начале восьмидесятых руководящие посты в ISO занимали чиновники из Госстандарта, и при разработке стандарта ISO 9000 его разработчики во многом опирались на стандарты управления качеством в нашей оборонке (особенно в части документирования процессов, принятия решений, разработки метрик процессов, управления изменениями).
«Реальность в том, что ISO 9000 выросло из недр именно советского военно-промышленного комплекса. Именно СМК позволила нам запустить спутник, сковать и ракетный меч, и ядерный щит» . (с) А ранее – одержать Великую Победу.
Кому, если не нам внедрять, развивать, обогащать отечественные системы управления методиками и технологиями рационального использования ресурсов?
В истории с Джеймсом Куком, это мы – туземцы, которые любой стандарт ISO c его модными англицизмами переварят и выдадут неизбежно эффективный результат.
С уважением к вам и всей отечественной стандартизации,
эксперты «ИСУ»
Создание систем менеджмента качества — процесс трудоемкий и ответственный. Разработка систем менеджмента качества предприятий и организаций в соответствии с требованиями международных стандартов ИСО серии 9000 является не самым легким, но одним из наиболее надежных путей обеспечения качества и конкурентоспособности товаров и услуг, необходимым условием деятельности организации в рамках международного сотрудничества. Число сертифицированных компаний в мире составляет более 400 тысяч, в России же чуть более тысячи предприятий получили сертификаты соответствия на системы качества.
Продолжительность периода разработки СМК и подготовки предприятия к сертификации системы качества зависит от численности работающих, специфических особенностей предприятия, степени первоначальной подготовки персонала и составляет ориентировочно 1 – 2 года. При этом необходимо иметь ввиду, что от момента введения СМК в действие (либо после введения в действие всей документации СМК) до подачи заявки на сертификацию должно пройти не менее 2 месяцев, поскольку СМК будет функционировать уже в полную силу и все недоработки, «болезни» системного характера проявят себя «во всей красе». Задача специалистов предприятия на этом этапе – устранить все недоработки, осуществить необходимые корректирующие и предупреждающие действия для устранения их причин, в том числе внести необходимые изменения в документацию СМК и практику работы персонала. Эксперты, принимающие участие в сертификационном аудите, обращают пристальное внимание на то, поддерживается ли СМК в рабочем состоянии, т.е. выполняются ли требования, установленные во внутренних документах СМК, своевременно ли проводятся изменения в документацию. Отсутствие каких-либо изменений в СМК в период после введения ее в действие (даже если это кратковременный период – 2-3 месяца) невольно свидетельствует о том, что СМК существует только на бумаге, для комиссии, а предприятие работает совсем по другим правилам.
Основными этапами являются:
– проведение оценочного аудита действующей в организации СМК с целью определения степени ее соответствия требованиям стандарта ИСО 9001:2000 (ГОСТ Р ИСО 9001-2001);
– обучение различных категорий персонала организации вопросам обеспечения качества на основе стандартов ИСО серии 9000;
– по разработке СМК и подготовке ее к сертификации и программы по документированию СМК;
– разработка документов СМК, реализация плана мероприятий;
– обучение внутренних аудиторов;
– проведение внутренних аудитов, осуществление корректирующих и предупреждающих мероприятий;
– проведение предсертификационного аудита СМК, осуществление корректирующих и предупреждающих мероприятий;
– подача заявки на сертификацию СМК в орган по сертификации систем качества.
Отдельные этапы этой работы могут выполняться параллельно (например, обучение персонала и разработка плана мероприятий).
На предприятии должны быть специалисты, прошедшие подготовку: по вопросам обеспечения качества на базе стандартов ИСО серии 9000 (менеджер по качеству, кандидат в эксперты по сертификации систем качества, ведущий аудитор систем качества или др. — как минимум один человек), аудиторы по внутренним проверкам (их число зависит от размеров предприятия – чем больше подразделений, служб, тем больше требуется аудиторов, но как минимум их должно быть двое), также прошедшие специализированное обучение. Кроме того, обучение по вопросам обеспечения качества должен пройти в той или иной степени весь персонал предприятия — обычно это обучение проводится консультантами или силами своих специалистов, прошедших обучение в сторонних организациях и имеющих соответствующий документ. Для эффективного ведения работ по разработке СМК 20-30 % персонала предприятия (от общей численности) должны пройти обучение по вопросам менеджмента качества на основе стандартов ИСО серии 9000, остальной персонал должен быть обязательно проинформирован о том, что на предприятии ведется разработка СМК (с чем это связано, какие изменения происходят в связи с этим и т.д.). Обучение может проводиться как в сторонних организациях, так и непосредственно на предприятии (что менее затратно и более эффективно).
На начальном этапе проблема заключается в интерпретации требований стандарта применительно к предприятию (необходимо понять, что требует стандарт и как эти требования можно реализовать на предприятии).
Наиболее трудоемким этапом является разработка документации СМК. Стандарт ИСО 9001:2000 (ГОСТ Р ИСО 9001-2001) требует, чтобы СМК была документирована (т.е. описана) в ряде документов СМК:
– заявления о политике и целях организации в области качества;
– руководство по качеству;
– шесть документированных процедур (Управление документацией; Управление записями; Управление несоответствующей продукцией; Внутренние аудиты; Корректирующие действия; Предупреждающие действия);
– документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими (цели подразделений в области качества, документация по процессам СМК, положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты предприятия, инструкции и т.д.).
При этом необходимо учитывать, что стандарт не устанавливает требований к тому, насколько подробными должны быть эти документы, каким образом их надо оформлять. Предприятие само определяет и степень подробности документов (в зависимости от опыта и квалификации персонала, степени риска при выполнении работы и др.), и форму документов (текстовый документ или документ в виде блок-схемы, матрицы ответственности и т.д.), главное, чтобы в этих документах были учтены все требования стандарта, они были понятны персоналу и удобны для пользования.
2. КЛАССИФИКАЦИЯ ЗАТРАТ НА КАЧЕСТВО
Организации, которым не удается обеспечить требуемый уровень качества товаров, услуг, несут высокие затраты и подвергают свой бизнес значительному риску. Чтобы удовлетворить покупателей и быть конкурентоспособными, руководству организации необходимо изыскивать наименее затратные пути непрерывного улучшения качества продукции. Хотя создание системы управленческого учета затрат на качество внутреннее дело каждой организации, в состав такой системы следует включать общие элементы. Это:
– принципы учета затрат на качество продукции;
– классификацию указанных затрат в целях принятия решения управления ими;
– методики учета затрат на качество с использованием различных подходов;
– методику учета брака в разных системах калькулирования с целью управления несоответствующей продукцией.
Д. Кампанелла дает следующее определение затрат на качество: Затраты, связанные с качеством, или цена качества, представляют собой разность между фактической себестоимостью продукции или услуги и ее возможной стоимостью, определенной при условии отсутствия случаев предоставления услуг, не соответствующих стандарту, или возникновения дефектов, выявляемых в процессе изготовления или после поставки продукции потребителям [ 3 ].
Наиболее известная система классификации затрат на качество (quality costs) подразделяет их на четыре категории. Состав и структура затрат, сгруппированных по такому признаку, впервые была предложена американским ученым в области качества А. Фейгенбаумом. Коротко перечислим их.
Превентивные затраты, или затраты на предотвращение несоответствия качеству
(prevention costs). Это расходы, понесенные на то, чтобы выпуск продукции соответствовал стандартам качества. К превентивным затратам можно отнести: планирование качества; контроль технологического процесса; проектирование аппаратуры, применяемой для получения информации о качестве; работа с кадрами по обучению методам обеспечения качества; обучение и сертификация поставщиков с тем, чтобы они поставляли бездефектные детали и материалы и обеспечивали лучший, более надежный, дизайн продуктов.
Затраты на оценку качества
(appraisal costs). Затраты, понесенные для того, чтобы удостовериться, что продукты удовлетворяют требованиям внутренних и внешних потребителей. К таким затратам можно отнести: проведение испытаний и приемочный контроль материалов; лабораторные приемочные испытания и измерения; технический контроль; самоконтроль (проверка качества продукции самими работниками); аттестация качества продукции сторонними организациями; техническое обслуживание и проверка аппаратуры, применяемой для информации о качестве; испытания в условиях эксплуатации.
Затраты при внутреннем обнаружении качественного несоответствия
(internal failure costs). Затраты, понесенные в том случае, когда производственный процесс выявляет дефектный компонент или продукт, прежде чем он будет отгружен внешнему потребителю. Пример таких затрат: стоимость утилизации дефектной продукции (брака), переделок, повторных проверок и испытаний дефектной продукции; затраты на анализ применяемых материалов; потери от уценки дефектных изделий.
Затраты при внешнем обнаружении качественного несоответствия
(external failure costs). Затраты, понесенные в том случае, когда клиенты обнаруживают дефект. К таким затратам можно отнести: расходы на удовлетворение претензий потребителей, включающие техническое обслуживание изделий на месте эксплуатации; замену дефектных изделий; затраты на переделку или замену; расходы по гарантийным обязательствам; убытки, связанные с отзывом продукции, поставленной потребителям.
Предотвратить дефекты намного дешевле, чем выявить и устранить их после того, как они имели место.
Рассмотрим также современные модели, описывающие затраты, связанные с качеством. На рис. 1 представлена модель, предложенная А.В. Орешиным [ 4 ].
Рис.1. Классификация затрат на качество
Как видим, затраты, связанные с качеством продукции, включены в различные секции.
Секция А. Затраты на предотвращение несоответствий:
– стоимость предупреждающих мероприятий;
– стоимость обучения персонала;
– затраты на развитие бизнеса;
– стоимость внедрения системы менеджмента качества (СМК);
– стоимость разработки продукции.
Секция Б. Затраты на оценку качества:
– затраты на оценку качества закупаемой продукции, материалов, услуг (входной контроль);
– затраты на проверку в ходе производства (инспекции);
Секция В. Прямые внутренние затраты:
– затраты на ошибки при проектировании продукции;
– затраты на ошибки при закупке;
– затраты на ошибки в процессе производства.
Секция Г. Непрямые (скрытые) внутренние затраты:
– ошибки менеджмента;
– потери (затраты) из-за неправильного (несоответствующего) использования активов и собственности организации;
– затраты на исправление ошибок, связанных с маркетинговыми исследованиями;
– затраты на исправление ошибок административного персонала;
– затраты из-за неэффективности производства;
– затраты, связанные с ошибками в процессе планирования/производства.
Секция Д. Прямые внешние затраты:
– стоимость неудовлетворения (жалоб) заказчика;
– затраты по гарантии;
– затраты на отзыв продукции;
– прочие затраты по обязательствам перед заказчиком;
– затраты на штрафы и неустойки.
Секция Е. Непрямые (скрытые) внешние затраты:
– потери из-за недостаточного объема выпускаемой продукции;
– потери из-за низкого качества продукции по сравнению с конкурентом;
– снижение продаж из-за потери репутации на рынке.
Особенность внедрения данной модели в том, что следует учитывать стиль менеджмента и специфику производства каждой организации. Для практического решения вопросов организации учета затрат на качество можно использовать классификацию затрат на производство. Э.В.Минько и М.Л. Кричевский предлагают следующую классификацию расходов на качество, складывающуюся из пяти групп затрат (см. рис. 2).
Рис. 2. Классификация затрат на качество
Первая группа
характеризует потери, связанные с появлением дефектов продукции (это неисправимый брак, расходы на переработку, исправление дефектов продукции, на повторные испытания, затраты на ремонт и т.п.).
Вторая группа
затраты на выполнение контроля, проведение анализа, сбор данных о качестве, расходы на метрологическое обследование.
В третью группу
включаются затраты на мероприятия по предупреждению появления дефектов (техническое обеспечение оборудования, повышение квалификации кадров и др.).
Четвертая группа
это расходы, связанные с улучшением качества продукции и продвижением ее на рынок, т.е. на совершенствование качества.
Пятая группа
определяет обязательные расходы, которые за последние годы существенно возросли. К ним относятся затраты по сертификации продукции, по оплате разработки и оценки систем качества на предприятии, расходы на предоставление потребителю доказательств соответствия продукции требованиям на нее.
Рассмотренная классификация по сути аналогична той, что предложена А. Фейгенбаумом, однако по форме она более конкретна. Это проявляется в том, что затраты на обеспечение и на совершенствование качества выделены в отдельные группы. Данная классификация напоминает ту, что рекомендована международным стандартом ИСО 9004-87. Согласно этому документу затраты подразделяются на производственные и непроизводственные.
Производственные делятся на три категории:
– затраты на предупреждение возникновения дефектов;
– затраты на контроль и оценку качества продукции;
– затраты, обусловленные выпуском дефектной продукции.
Непроизводственные затраты не связаны с производством продукции и делятся на четыре категории:
– затраты на подтверждение качества и предоставление потребителю объективных дополнительных доказательств качества;
– затраты на испытание специфических характеристик продукции в сторонних специальных организациях;
– затраты на демонстрационные испытания рекламного характера;
– затраты на сервисное обслуживание.
Кроме выше представленных классификаций существуют и другие, но ни один из вариантов классификации затрат в управленческом учете не может рассматриваться в качестве эталонного. Идеальных подходов к классификации затрат, применяемых во всех случаях жизни, не существует. В разных хозяйственных ситуациях при принятии решений необходима различная информация о затратах. Именно поэтому одним из принципов управленческого учета является принцип различной классификации затрат для различных целей управления.
Основные положения, связанные с разработкой и внедрением СМК, определены в стандартах ISO серии 9000.
СМК – это сложная организационно-техническая система, основными элементами которой являются организационные и производственные структуры, управленческие и производственные функции (процессы, процедуры), ресурсы, технологии, финансовые и информационные связи, методы и т.д. Необходимо отметить, что СМК должна быть четко ориентирована на конкретный объект (организация, подразделение) и не имеет практической ценности как изолированная, самостоятельная система.
Рассматривая СМК как объект разработки и внедрения на предприятии, необходимо еще раз подчеркнуть характерные особенности этой системы:
¨ ориентация на повышение удовлетворенности потребителя качеством продукции (услуги);
¨ нацеленность на обеспечение конкурентоспособности организации;
¨ инструмент реализации политики и целей организации в области качества.
Таким образом, систему менеджмента качества следует рассматривать как систему взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, состав и содержание которых определяется организацией в зависимости от задач, решаемых системой менеджмента качества, особенностей видов деятельности, продукции (услуг), производственных (технологических) процессов, уже сложившейся системой управления, а также требований и рекомендаций стандартов ISO серии 9000 последних версий.
Для создания системы менеджмента качества требуется стратегическое решение высшего руководства организации. На разработку и внедрение системы менеджмента качества организации влияют изменяющиеся потребности, конкретные цели, выпускаемая продукция, применяемые процессы, размер и структура организации (ГОСТ ИСО 90001-2011, Введение).
Процесс создания СМК, удовлетворяющей требованиям действующих стандартов, можно условно разделить на несколько этапов. Фактическое количество и наименование этапов определяют применительно к конкретной организации.
Состав задач, комплекс необходимых мероприятий и итоговый результат каждого этапа будут определяться условиями функционирования сложившейся системы управления конкретной организации. Наиболее результативным инструментом разработки таких систем является организационное проектирование, которое получило свое развитие от широко используемого на практике технического проектирования.
Организационное проектирование – специфический вид деятельности, заключающийся в разработке и внедрении проектов создания и совершенствования систем (элементов, подсистем) управления с целью повышения их эффективности.
На предварительном этапе необходимо:
¨ провести комплекс работ по обоснованию необходимости разработки СМК с последующим принятием высшим руководством организации решения о создании системы менеджмента качества согласно концепциям и требованиям международных стандартов ISO серии 9000. Результирующим документом должен быть приказ о разработке проекта СМК. Характерным для деятельности в области гражданской авиации является то обстоятельство, что Федеральные авиационные правила (ФАП) содержат требования о наличии в авиационном предприятии системы качества и последующее её одобрение при проведении обязательной сертификации;
¨ создать рабочую группу (рабочие органы), назначить ее руководителя с широкими административными полномочиями. Результирующий документ – положение о рабочей группе;
¨ провести анализ действующей СМК в организации, который включает определение структуры административного управления, изучение видов деятельности, обеспечение ресурсами, возможность привлечения консалтинговых организаций и т.д.;
¨ разработать бизнес-план создания СМК (требования, область распространения, ресурсы, средства, результаты);
¨ организовать и провести обучение в области качества (в том числе изучение международных стандартов ISO серии 9000) высшего и среднего звеньев управления организации;
¨ обеспечить комплектование необходимой для дальнейшей работы нормативной и методической документации в области СМК (МС ISO серии 9000 и соответствующие им национальные стандарты ГОСТ Р, методические и руководящие материалы международной организации по стандартизации ИСО, федеральных органов исполнительной власти Российской Федерации и др.) и других внешних документов;
¨ определить перечень, объем и источники получения необходимой информации для разработки СМК, обеспечит подготовку форм необходимых документов для проведения анализа СМК и ее элементов.
Конечный результат этапа состоит в выработке стратегии и плана работ по доведению действующей в организации системы менеджмента качества до уровня соответствия требованиям МС ИСО серии 9000.
Этап разработки и внедрения системы менеджмента качества предполагает:
¨ организацию работ по совершенствованию действующей на предприятии системы менеджмента качества: формирования рабочих органов по проекту, обеспечение ресурсами, разработка Политики организации и установление целей в области качества. Результирующие документы – приказ о начале и сроках проведения работ, разработка и утверждение календарного плана работ;
¨ обследование состояния производства: определение процессов организации, е организационной структуры, распределение полномочий и ответственности за качество между подразделениями, службами организации и должностными лицами, определение ресурсов, необходимых для производственной деятельности и, т.д.;
¨ разработку элементов системы менеджмента качества, их документирование: анализ существующей внутренней документации и её доработка в рамках установленных мероприятий, разработка внутренних документов (руководств, процедур, стандартов организации и т.д.), их согласование и утверждение;
¨ внедрение СМК: осуществление мероприятий в соответствии с разработанными документами, их анализ, апробация, корректировка; методическая помощь персоналу и его обучение, обеспечение надлежащего выполнения требований, проведение внутреннего аудита.
Разработка, внедрение и совершенствование СМК является сложным, длительным по времени, затратным и трудоемким процессом. Поставленные задачи могут быть решены только при участии всего персонала предприятия и при целенаправленной деятельности высшего руководства. В итоге организация, внедрившая результативную СМК, должна быть способна быстро и адекватно реагировать на изменения рынка, решать внешние и внутренние проблемы, связанные с обеспечением необходимого уровня качества продукции или услуги.
Система менеджмента качества (СМК) – это часть системы управления предприятием. Ее цель – обеспечить стабильное качество услуг или продукции, которую производит компания. В статье разберемся, что такое система менеджмента качества простыми словами, дадим пошаговый алгоритм ее внедрения и рассмотрим роль финансового директора в этом процессе.
К документам, подтверждающим стабильность, надежность и перспективность компании, таким как отчетность по МСФО или , прибавился сертификат на соответствие СМК требованиям стандарта ISO 9001. Грамотное внедрение системы менеджмента качества позволит компании получить целый ряд преимуществ:
- повысить управляемость, конкурентоспособность, качество продукции и услуг;
- снизить издержки;
- сделать компанию клиентоориентированной.
СМК - это...
Система менеджмента качества – это система, обеспечивающая эффективную работу компании, в том числе и в области управления качеством выпускаемой продукции. Наиболее эффективными при создании СМК считаются требования, зафиксированные в международных стандартах СМК ISO серии 9000.
Заметим, что эффективную систему можно создать и не ориентируясь на стандарты ISO серии 9000. Однако для того чтобы ее сертифицировать, то есть получить документ, свидетельствующий о том, что процессы компании эффективны и направлены на постоянное улучшение качества продукции или услуг, СМК должна соответствовать требованиям стандарта ISO 9001-2000. Поэтому ее создание мы будем рассматривать с точки зрения требований ISO 9001.
Для того чтобы построить СМК в соответствии со стандартами ISO 9001, необходимо:
- разработать документ, в котором сформулированы цели и задачи СМК, а также принципы их достижения («политика в области качества»);
- разработать нормативные документы, описывающие и регулирующие бизнес-процессы ();
- продумать эффективный механизм реализации требований, регламентированных нормативной базой;
- подготовить персонал.
При формировании всех этих элементов должны учитываться основные принципы менеджмента качества. Рассмотрим внедрение СМК поэтапно.
Принципы построения системы менеджмента качества
При построении СМК нужно руководствоваться принципами, сформулированными в стандарте СМК ISO 9000:
- ориентация на потребителя,
- лидерство руководителя,
- вовлечение работников,
- процессный подход,
- постоянное улучшение,
- принятие решений, основанное на фактах,
- взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе, выглядит так:
Этапы внедрения СМК в компании
Рассмотрим подробно все этапы внедрения СМК на предприятии.
Этап 1. Решение руководства
Руководитель должен принять решение о начале проекта, известить сотрудников компании, а также создать предпосылки для быстрого осуществления всех остальных этапов. На этом этапе следует сформулировать цели построения системы, выделить на верхнем уровне процессы, которые нужно контролировать, и критерии оценки их качества. Впоследствии цели необходимо зафиксировать в документе под названием «Политика в области качества», в котором также описываются принципы их достижения.
Этап 2. Обучение персонала
Персонал должен понимать теорию менеджмента качества, стандарты ISO серии 9000, освоить теорию процессного подхода, а также основные требования к внедрению СМК. Обучение пользованию системой можно провести как с помощью консультантов, так и самостоятельно, если в компании есть сотрудник, имеющий опыт ее постановки.
Этап 3. Формирование программы внедрения СМК
Внедрение СМК – сложный и длительный проект сроком до полутора – двух лет. Поэтому необходимо составить программу, которая должна включать:
- описание этапов внедрения;
- список ответственных за каждый этап проекта. Как правило, их выбирают из числа топ-менеджеров, а также специалистов, которые лучше всех знают специфику работы своих подразделений;
- бюджет внедрения. В него включаются как расходы на сертификацию, так и оплата услуг консультантов в случае их привлечения, а также стоимость дальнейшего обучения персонала и стоимость отвлечения менеджмента от основной работы для ведения проекта. При постановке можно обойтись и своими силами, однако отвлечение топ-менеджмента от основной работы, а также подготовка собственных специалистов необходимого уровня могут стоить дороже, чем услуги консалтинговой компании;
- процедуру оценки внедрения СМК. Указываются критерии, по которым руководство сможет определить, удалось ли достигнуть поставленных в начале проекта целей.
После составления программы можно приступать к непосредственной постановке СМК.
Этап 4. Описание и оптимизация бизнес-процессов
Описанные бизнес-процессы необходимо оптимизировать, то есть устранить все несоответствия требованиям стандарта и дублирующие, а также разработать новые согласно правилам стандарта. Наиболее часто в компаниях отсутствует «Оценка удовлетворенности потребителей», которая по стандарту является необходимой. Поэтому нужно разработать систему показателей, а также процедуры, необходимые для реализации и мониторинга этого процесса.
Этап 5. Разработка нормативной документации
На этом этапе формируются нормативные документы, регламенты и процедуры, обеспечивающие работу СМК. Основой для них обычно является уже существующий на предприятии набор документов, который модифицируется и дополняется в соответствии с требованиями стандарта.
Сначала на основе «Политики в области качества» готовится документ под названием «Руководство по качеству». Он содержит основные положения, регламентирующие деятельность: разграничение зон ответственности, требования к службе качества, описание процедур его обеспечения, порядок ведения документооборота СМК, описание процедуры рассмотрения жалоб и т.п.
Следующий уровень документов называется «Общесистемные документированные процедуры». В соответствии со стандартом ISO 9001 следует осуществлять шесть процедур:
- управление документами,
- управление данными (записями),
- управление аудитом,
- управление продукцией, не соответствующей стандартам (процесс выявления брака и порядок его утилизации),
- управление мероприятиями, корректирующими несоответствия,
- управление мероприятиями, предупреждающими появление несоответствий.
Документы следующего уровня описывают правила эффективного планирования и реализации процессов и управления ими. К таким документам относятся рабочие методики, должностные инструкции работников, технологические карты.
Основанием «пирамиды» документов являются данные, подтверждающие, что требования, предъявляемые СМК, реализуются на практике. Это отчеты о проделанной работе, записи в журналах операций и т.п., то есть документальная основа ежедневной работы сотрудников.
При подготовке нормативной документации нужно учитывать требование стандарта ISO 9001 о компетенции персонала, выполняющего работы. Это означает, что в нормативных документах должны описываться процесс доступа работников к нормативной документации, а также требования к компетенции персонала (уровень знаний, опыт работы), программа повышения уровня сотрудников в случае необходимости, система мотивации сотрудников и т.п.
Необходимо отметить, что эффективное использование большого числа нормативных элементов требует наличия в организации .
Этап 6. Тестирование и внутренний аудит системы менеджмента качества
После разработки всех нормативных документов начинается опытная эксплуатация. Запускать процессы можно постепенно, например, сначала внедрить контроль процесса закупок, затем производства и т. п. Опытная эксплуатация сопровождается проведением внутреннего аудита, специальных процедур по проверке работы. В начале эксплуатации они проводятся часто (возможно, раз в неделю), затем реже (один раз в месяц или даже в квартал).
Для целей внутреннего аудита необходимо зафиксировать количественные показатели качества, например процент брака, показатель удовлетворенности клиентов, процент возврата и т. п., к которым необходимо стремиться. Для определения значения подобных показателей обычно используют аналогичные показатели лидеров отрасли. В ходе внутреннего аудита должны выявляться несоответствия между текущей работой и требованиями стандарта. Эти отклонения необходимо фиксировать. Затем по итогам аудита скорректировать работу сотрудников, а также нормативную документацию, чтобы в дальнейшем избегать отклонений. Всю эту работу также следует документировать.
Этап 7. Сертификация
Для того чтобы сертифицировать СМК, необходимо подать заявление в сертификационный орган. Первоначально следует представить в сертификационный орган ряд документов:
- заявление о сертификации,
- все документы («Политику в области качества», «Руководство по качеству»; схему организационной структуры компании, документированные процедуры и другие разработанные документы),
- перечень основных потребителей и поставщиков предприятия.
Специалисты сертификационного органа в течение месяца проводят экспертизу представленных документов. Экспертиза может включать визит представителей сертификационного органа на предприятие для проверки СМК в действии. По итогам проверки составляется протокол, в котором фиксируются все несоответствия между системой и требованиями стандарта ISO 9001. Обычно по результатам первого этапа проверки находят более ста несоответствий, и задача предприятия как можно быстрее устранить их и доказать это сертификационному органу. Как правило, на данные операции уходит 1–4 месяца.
После этого проводится собственно сертификация СМК. Если все значимые несоответствия устранены, предприятию выдается сертификат, он оформляется около месяца. Повторные (наблюдательные) аудиты СМК сертификационный орган проводит с определенной периодичностью. Они подтверждают, что предприятие не только внедрило систему, но и постоянно улучшает ее. Стоимость такого аудита составляет примерно треть от расходов на первичную сертификацию.
Роль финансового директора во внедрении СМК
Большинство российских предприятий существуют довольно давно и работают по исторически сложившимся правилам. Для того чтобы изменить эти правила в соответствии с СМК, необходим сильный административный ресурс: генеральный и финансовый директора должны не только проявлять интерес к таким изменениям, но и управлять ими. Очень часто финансовые директора выступают в роли координатора процесса построения системы и непосредственно участвуют в описании и систематизации процедур в рамках этой работы.
Постановка СМК иногда подталкивает финансовую службу к составлению бухгалтерской и управленческой отчетности по международным стандартам. Ведь учет по МСФО и управление финансами в соответствии с ISO очень близки по своей идее.