Психологи утверждают: даже после хорошего тренинга люди используют в дальнейшем 20-30 процентов от полученной информации. Советы, как разработать грамотную концепцию посттренингового сопровождения для сотрудников компании – в нашем материале.

Из этой статьи вы узнаете:

• как понять, какие мероприятия посттренингового сопровождения организовать и через какое время после тренинга это лучше делать;
• как с помощью простой анкеты с четырьмя утверждениями выяснить, по какой именно причине отдача от обучения ниже, чем хотелось бы;
• как и зачем создавать базу ошибок и книгу достижений, откуда брать информацию, чтобы заносить в эти ресурсы;
• изменять ли KPI сотрудника после обучения и как именно, чтобы это мотивировало сотрудника лучше усвоить материалы тренингов.

Руководство одной торговой компании давно было недовольно, как сторонние тренеры обучают ее сотрудников. А когда разразился кризис, проблема решилась сама собой: бюджет на обучение почти ликвидировали, обучать персонал стали своими силами. Казалось бы, теперь поводов для недовольства не должно быть: обучают сотрудников свои эксперты и управленцы, которые отлично знают и специфику работы компании, и ее корпоративную культуру. Однако улучшение, если и появилось, то несущественное. Руководители подразделений по-прежнему жаловались, что после обучения уровень подготовки сотрудников остается низким, это же подтверждали и результаты оценки.

На совещании у гендиректора затронули этот вопрос. Управленцы и эксперты, которые выступали в роли тренеров и лекторов, претензии в свой адрес отвергли: «Делаем все возможное, даем много практики, разжевываем все донельзя». Тогда руководитель компании спросил, что думает по этому поводу HR-директор. Он предположил: «Вывод напрашивается сам собой: мы не помогаем сотрудникам закрепить материал, не мотивируем применять полученные знания в работе, не объясняем, как это делать. Психологи утверждают: даже после хорошего тренинга люди используют в дальнейшем 20-30% от полученной информации».

В итоге решили, что нужно проводить посттренинговое сопровождение сотрудников. Организовать процесс поручили HR-службе, но, кроме менеджера по обучению и HR-директора, в рабочую группу включили лекторов и тренеров (им еще предстоит работа), руководителей подразделений. Гендиректор попросил главу службы персонала довести до него концепцию того, как будет проходить посттренинговое сопровождение.

Нелли МАВРИНА,

Директор по персоналу компании «АККОРД менеджмент групп»

После тренинга провожу контроль по реперным точкам или брифинги с сотрудниками

На мой взгляд, эффективный тренинг базируется на стандартах обслуживания и контроле. Под контролем я понимаю оценку поведения, действий и умений сотрудника. Например, после тренинга «Телефонный этикет» мы проводим ежедневный контроль. На рабочем столе телефониста не должно быть посторонних предметов, еды, жвачки. Все номера телефонов на видном месте. Также контролируем записи в журнале просьб. И, наконец, смотрим, хотят ли менеджеры учитывать потребности клиентов. А после тренинга «Работа с жалобами» обсуждаем причины жалоб и решения. Сотрудников спрашиваем: «А как бы Вы чувствовали себя на месте гостя?».

Выясните, в чем проблема – не понятна информация или неясно, что делать на практике. Метод «4 утверждения»

Предложите сотрудникам на последнем занятии или на следующий день после него заполнить анкету, которая состоит из четырех утверждений. Попросите выбрать и отметить то, которое наиболее близко им. Вот эти утверждения:

2 . Я планирую обсудить то, чему я научился, со своим менеджером (руководителем).

3 . Я планирую получить необходимую поддержку от менеджера (руководителя) в применении полученных знаний.

4 . Этот курс поможет мне лучше достигать мои рабочие цели.

Утверждения составлены так, что каждое является индикатором одной из проблем, которые возникают обычно у сотрудников после тренингов. Собрав анкеты, подсчитайте, какое утверждение сотрудники выбирали чаще всего. Так Вы поймете, в чем проблема. Если преобладает первое утверждение, слушатели запомнили мало информации. Если второе – сотрудники не до конца поняли ту информацию, которую получили на тренинге. Чаще всего отмечали третье утверждение? Получается, люди разобрались в материале, хорошо его усвоили, но не знают, как применять на практике. Если чаще всего сотрудники выбирали четвертое утверждение, значит, они усвоили и теорию, и представляют, как ее применять на практике. Посттренинговое сопровождение почти не требуется – только поддержка на практике.

Выяснив, в чем проблема, переходите к планированию мероприятий, которые позволят ее устранить.

Виктория ГОЛОВАНЕВСКАЯ,

руководитель проекта разработки электронных курсов компании Luxoft, кандидат психологических наук

После двухдневного тренинга по лидерству устраиваю посттренинговое сопровождение из шести этапов

Как только закончился тренинг, я даю участникам задания на проработку. Через две недели они решают тест. Затем в течение месяца проходят два следующих этапа. Непосредственный руководитель проводит один-два сеанса наблюдения за работой сотрудников и заполняет чек-листы (индикаторы навыков). Эти результаты передаются тренинг-менеджеру. Группа собирается на посттренинг, который проводит тренер или руководитель, либо они совместно. Участники задают вопросы, решают кейсы. Через две недели шестой этап – руководитель дает обратную связь по результатам развития.

Отталкиваясь от проблемы, выбирайте формат мероприятия

Нельзя планировать посттренинговое сопровождение по принципу «хорошо бы и это провести». Если, к примеру, выяснилось, что сотрудники, посещавшие тренинг, не запомнили львиную долю того, что им объясняли, то необходимо организовать мини-тренинги и мини-лекции. А если, к примеру, сотрудники и запомнили, и уяснили информацию, но не знают, как ее применять, то нужны другие закрепляющие мероприятия – работа с наставником, круглые столы, в ходе которых происходит обмен опытом, реализация проектных заданий (какие мероприятия планировать в зависимости от проблемы, см. в таблице ниже).

Виды мероприятий по посттренинговому сопровождению в зависимости от того, какие задачи нужно решить

	Утверждение	Если сотрудник выбрал это утверждение, что это значит	Методы посттренингового сопровождения
		Я удовлетворен тренингом, но я плохо усвоил новую информацию и слабо представляю себе, как ее применять на практике	Мини-тренинг или мини-лекция
			Самостоятельное чтение литературы
	Я планирую обсудить то, чему я научился, со своим менеджером (руководителем)	Я запомнил новую информацию, но не совсем понимаю ее	Обсуждение кейсов
			Использование тренажеров и симуляторов
			Групповые дискуссии
	Я планирую получить необходимую поддержку от менеджера (руководителя) в применении полученных знаний	Я полностью усвоил новую информацию, но не знаю, как использовать ее на практике	Индивидуальный план развития
			Наставничество/менторство/коучинг/
	Этот курс поможет мне лучше достигать мои рабочие цели	Я понимаю саму информацию и знаю, как использовать ее на практике	Реализация проекта
			Обучение коллег и новичков/Презентация результатов

Пример

Стремясь к тому, чтобы новые сотрудники после обучения как можно быстрее отрабатывали знания на практике, HR-директор производственного холдинга решил сразу приставлять к новичкам наставников. Так и поступили. Однако оценка работы новичков, которую провели через три месяца, показала, что многие операции сотрудники по-прежнему не могли выполнять. Тогда Директор по персоналу пригласил на беседу наставников. Те развели руками: «Никак не можем добиться, чтобы новички что-то поняли. Уровень подготовки у них очень низкий». Для новичков устроили тестирование. Выяснилось, что они почти ничего не помнили из того, чему их учили. Проанализировав ситуацию, HR понял, что сначала надо помочь новичкам понять материал и усвоить его, а потом уж приставлять к наставникам. Иначе наставничество не имеет смысла.

Имейте в виду: все мероприятия по посттренинговому сопровождению можно разделить на обучающие – такие, которые способствуют лучшему усвоению, и поддерживающие – не позволяющие знаниям ухудшиться. Обучающие – это коучинг, наставничество, разбор трудных ситуаций, практические работы. Поддерживающие – обмен опытом, оценка персонала, консультации.

Считается, что активные действия по закреплению знаний и навыков, освоенных на тренинге, нужно начинать через 4-6 недель. Это объясняется тем, что 90% выученного материала забывается в течение 30 дней. Но многие специалисты по обучению уверяют: посттренинговое сопровождение начинается сразу после того, как закончился тренинг.

Сразу после тренинга: попросите обучившихся описать три навыка, которые они отработают

Так Вы побудите их еще раз прокрутить в голове новый материал. Зафиксируйте все, что напишут сотрудники.

Еще через два дня попросите каждого сотрудника, который прошел обучение, прислать Вам (или Вашему заму) на электронную почту список трех самых важных моментов, которые были на тренинге. По сути, Вы запросите то же самое, что и раньше. Станет ясно, не начали ли они уже забывать изученный материал.

Через неделю разошлите участникам посттренингового сопровождения информацию о том, какие важные моменты они выделили, какие три навыка наметили отработать. Так Вы подтолкнете сотрудников вспомнить о тренинге.

Обзванивайте бывших слушателей, ведите статистику изменений

Когда пройдет месяц с того момента, как закончится тренинг, сделайте обзвон тех, кто прошел обучение. Узнавайте, что сотрудники смогли реализовать в работе, насколько удачно. Информацию проанализируйте и опубликуйте, предположим, на корпоративном сайте или разошлите всем участникам посттренинга на e-mail. Например, если Вы обучали менеджеров по продажам, отразите, какие методы работы они применяют, насколько снизилось количество жалоб, выросли ли продажи. Это подстегнет работников серьезнее отнестись к внедрению новых техник продаж в работу, а также заставит еще раз обдумать услышанное на занятиях.

Дайте руководителям чек-листы, просите наблюдать и фиксировать, в чем проблемы

Чек-листы разработайте либо вместе с тренером, который проводил обучение, либо с руководителем. Включите в него список компетенций, которые должны были развить сотрудники в результате тренинга, индикаторы, этап работы (процесс), где этот навык лучше всего заметен, шкалу баллов (см. ниже). Пусть руководитель поработает наблюдателем за своими подчиненными и тщательно фиксирует, какие новые навыки они демонстрируют, а какие – нет.

скачать полностью

Ольга ПЛАТОНОВА,

руководитель HR-агентства «АРТИЗАН», комиссар Европейской ассоциации обучения с лошадьми ЕАНАЕ

Дважды снимаем видео – на тренинге и после него, показываем участникам

Первое видео мы снимаем в ходе занятий с лошадьми и показываем участникам в конце тренинг-дня. У них еще свежи воспоминания о том, что именно они делали, поэтому видео вызывает эмоции. К примеру, кто-то осторожно подходил к рубежу, кто-то ходил кругами. Человек осознает свои ошибки. Следующее видео мы снимаем в течение года после тренинга. Для этого просим участников дать видео-комментарий. Из этих мини-интервью монтируем фильм, который получается ярким: ведь участники рассказывают, какие новые устремления у них появились после тренинга.

Через три месяца протестируйте сотрудников, составив вопросы и задания с руководителем

Руководитель уже будет знать, какие проблемы с применением знаний существуют, и учтет это, составляя тест. В него включайте только профессиональные вопросы с тренинга.

ПРИМЕР

Начальник отдела продаж заметил, что sales-менеджеры неумело работают с возражениями клиентов, а также неуклюже себя чувствуют на последней стадии продажи – когда надо подводить клиента к заключению сделки. Между тем, эти вопросы разбирались во время обучения. Когда начальник отдела разрабатывал тест на проверку знаний, внес туда вопросы: «Если клиент говорит, что ему надо подумать, что Вы предпримете?», «В конце презентации товара продавец спрашивает: «Будете покупать?», правильно ли он завершает сделку?». По ответам на такие вопросы легко понять, какие сложности есть у сотрудников с применением новых знаний.

По чек-листу и результатам теста составьте базу ошибок и книгу достижений. Обсуждайте их

Сведите перечень недостатков в один список. А достижения – в другой. Назовите его книгой. Эти два списка – Ваш фронт работ. Организуйте обсуждение с сотрудниками и того, что есть в одном списке, и того, что фигурирует в другом. В первом случае Вы будете обсуждать проблемы и находить решения, во втором – смотреть, почему опыт стал удачным.

Обсуждение можно организовать в виде групповой дискуссии либо мастер-класса, который проведет наиболее успешный слушатель. Создайте в компании Профессиональный клуб, который будет выполнять упражнения на закрепление материала тренингов, проводить work-shop. Полный набор инструментов, которые можно использовать для улучшения усвоения знаний: ролевые игры, мини-лекция, наставничество, менторство, онлайн-библиотеки, тренажеры-симуляторы, коучинг для подчиненного, внеплановые проверки на соблюдение новых стандартов.

Реальные проблемы сформулируйте как кейсы и решайте их

Попросите руководителя не называть тех, кто был действующими лицами в ситуации, ставшей основой для кейса. Тогда у сотрудников не возникнет чувства стеснения перед коллегами, им не придется краснеть. Во время обсуждения реального случая может разгореться дискуссия, что подогреет интерес к проблеме, а все, что будет говориться, хорошо запомнится.

Если сотрудник не знает, как применять знания на практике, составьте вместе с ним индивидуальный план развития на год

Отразите в этом плане, какая цель стоит перед сотрудником в результате того, что он посещал тренинг, что делать на рабочем месте. Чтобы указания были выполнимыми, привлеките к составлению плана непосредственного руководителя. А составив план действий, убедитесь, что он соответствует системе «70–20–10». Ее суть в том, что нужно 10% времени посвятить изучению теории, 20% – наблюдениям и 70% – упражнениям (см. ниже). Включите в план новые KPI, стимулирующие сотрудника применять в работе знания.

ПРИМЕР

Руководитель call-центра после того, как все его сотрудники прошли обучение методом слепой печати, внес в их личные планы новый KPI «Набор текста со скоростью 160 знаков в минуту». А начальник службы продаж, для специалистов которой провели тренинг «Техники удержания клиентов», установил показатель «Доля повторных продаж». Причем перераспределил веса всех ключевых показателей так, что у нового вес стал высоким – 35%! Это подстегнуло людей ответственнее отнестись к закреплению знаний и их применению. Многие стали пользоваться электронной библиотекой, где доступны материалы тренингов.

Через полгода организуйте корпоративную профессиональную конференцию

Пригласите на конференцию всех желающих, но обязательно руководство компании, всех, кто проходил обучение и участвовал в посттренинге. Они должны выступать на этой конференции – рассказать о своих достижениях и проектах. Чтобы конференция получилась живой, включите в число спикеров одного или двух сторонних экспертов. Они расскажут что-нибудь новое, что заставит сотрудников иначе взглянуть на свою работу. Кроме того, в процессе подготовки к выступлению они снова проштудируют все, что изучали, покажут, на что способны, а руководство компании увидит, что деньги на обучение не зря потрачены.

Важные выводы:

1. Сначала выясните, из-за чего сотрудники не применяют новые знания – не поняли информацию, либо поняли, но не все, или же не знают, как это использовать в деле.
2. Отталкиваясь от причины, выбирайте те методы посттренингового сопровождения, которые помогут эту причину устранить.
3. Чтобы побуждать сотрудников вспоминать материал, нужно не только проводить тестирование, но и просто иногда обзванивать учащихся.

Айгюн КУРБАНОВА, руководитель направления корпоративного актива, председатель корактива «Московский аэропорт Домодедово (DME)»

Посте тренинга " " участники получают домашнее задание. Приведу пример одного из заданий, которое, не оставило равнодушным никого, даже тех руководителей, которые не участвовали в тренинге. Т.к. тренинг проходил в рамках Корпоративного университета и присутствовали на нем в основном молодые специалисты, то и задание для них я разработал соответствующее. Улыбайтесь, вдохновляйтесь, применяйте у себя!

Домашнее задание по тренингу

«Навыки эффективного руководства»

Уважаемые участники тренинга! Ребята!

От всей души благодарю вас за активное участие в тренинге! Вы проявили себя, как настоящие лидеры, командные игроки и талантливые личности! Вы руководили, брались за сложные задачи, предлагали нестандартные ращения, несли ответственность за свою группу, делали больше, чем казалось возможным, применяли коучинг, проявляли чувство юмора и актерские таланты, честно высказывали свое мнение, давали друг другу обратную связь и поддерживали! Спасибо!

Следуя старинной французской поговорке: «Тренинг закончен. Да, здравствует тренинг!», спешу бросить очередной вызов вашим управленческим талантам. Домашнее задание будет необычным. Оно может потребовать от вас напряжения сил и будет сопряжено в некоторым риском.

Поэтому, перед тем, как приступать, к выполнению, сделай СВОЙ выбор:

«Есть много непреодолимых трудностей. Пусть лучше все останется как есть».	«Мне хватит сил, смелости и таланта, чтобы улучшить стиль руководства нашей Компании».
красный
Если ты выбрал красный - просто напиши вместо ответов какой-нибудь благовидный предлог, типа «не хватило времени».	Если ты выбрал зеленый фломастер, тогда приготовься к испытаниям.
Ты гарантированно получишь оценку «5». Просто за то, что честно принял решение. Обещаю не комментировать и не осуждать. Я уважаю твой выбор.	Нет никаких гарантий, что ты получишь «5». Но я обещаю, что твои достижения не будут забыты.

Выбирай!

Итак, если ты выбрал зеленый фломастер, то ты становишься участником

Корпоративной Управленческой Олимпиады.

В нашей Олимпиаде будет всего три вида спорта:

Лидерство

Эстафета опыта

1. Прыжки через пропасть между Теорией и Практикой.

· Это индивидуальное первенство, где каждый соревнуется сам с собой.

· Задача «проста»: применить на практике как можно больше выводов, сделанных лично тобой на тренинге или после него.

1. Эстафета опыта

· Твой непосредственный руководитель идеален? Он никогда не совершает ошибок? Бывает ли такое, что ты не согласен с его решениями или поступками? А может, ты знаешь, как лучше надо управлять твоим подразделением? Всегда ли ты помогаешь своему руководителю улучшить его работу?

· «Эстафета опыта», это парный вид спорта. В нем участвуют только 2 человека: ты и твой руководитель.

1. Командное лидерство

· Командное лидерство - самый сложный вид Управленческой Олимпиады.

· Задача: найти единомышленников и создать с их помощью то, что поможет руководителям «Петровича» помнить о правилах эффективного руководства.

· Все в твоих руках.

Прыжки через пропасть между Теорией и Практикой

Задача применить на практике как можно больше выводов, сделанных лично тобой на тренинге или после него.

• Сколько идей ты вынес с тренинга? Как ты их применил? Что это дало?
• В колонке «Теория», представлены примеры выводов. Если ты понял другое, то сформулируй по-своему или допиши в пустых строках.

Теория: какой урок я извлек, что понял?	Образ	Практика : когда и как я это применил?	Результат: что это дало?
Ставишь задачу - скажи «для чего»!
Планируешь - обсуди!
Не хватает - замени!
К каждому работнику свой подход!
Поручил - отслеживай!
Проинструктировал - проверь понимание!
Поддерживай и поправляй!
Сделано - оцени!
Оценил - поощри!
Свои выводы:

Эстафета опыта

Задача: помочь своему руководителю повысить его управленческое мастерство. В том числе, помочь осознать и исправить максимальное количество управленческих ошибок.

· Договорись с руководителем, что у тебя есть домашнее задание, и ты будешь несколько дней подряд изучать его управленческие действия и давать ему обратную связь.

· Внимательно наблюдай за действиями руководителя. Записывай фразы дословно.

· Выбери подходящий момент для разговора в конце дня.

· Напомни, что выполняешь домашнее задание.

· Скажи, что тебе сегодня понравилось. Приведи конкретный пример. Например, «Агрипина Тихоновна, когда сегодня Вы ставили задачу про выкладку, то обозначили четкие сроки».

· Скажи, что руководитель мог бы сделать еще лучше и к чему это могло привести. Например, «Вот если бы еще Вы обозначили контрольные точки и показали образец выкладки, я бы лучше спланировал свои действия и допустил бы меньше ошибок».

· Отследи реакцию на свои слова: движение глаз, выражение лица, слова.

· Не извиняйся, не оправдывайся: ты всего лишь выполняешь домашнее задание.

· Окажи моральную поддержку своему руководителю.

Этап управленческого цикла	Что мне понравилось в действиях руководителя и как я ему об этом сказал?	Какие я высказал пожелания своему руководителю?	Как он на это отреагировал?
«Когда вы ставили мне такую-то задачу…»
Совместное планирование: «Когда вы говорили о сроках и порядке действий…»
Обеспечение ресурсами: «Когда вы инструктировали меня…»
«Когда вы наблюдали за ходом работы…»
«Когда вы принимали и оценивали выполненное задание…»
Поощрение и наказание: «Когда вы поощряли меня…»

· В каждой фазе управленческого цикла может быть несколько примеров обратной связи.

Командное лидерство

Задача: создать Нечто, что помогло бы всем руководителям «Петровича» помнить о правилах эффективного руководства.

· Найди единомышленников (из участников тренинга или нет).

· Распредели роли.

· Создай 6 или более управленческих «напоминалок» (например плакатов, буклетов, чек-листов и т.п.) - по одному на каждый этап управленческого цикла).

· Организуй изготовление и размещение на базе.

· Получи обратную связь от своих коллег о своих действиях, как руководителя.

Этап управленческого цикла	Что моим коллегам понравилось в моих действиях, как руководителя группы?	Что я могу усовершенствовать?
Разъяснение значимости целей:	«Когда я ставил такую-то задачу, участникам группы понравилось, что я …»
Совместное планирование:	«Когда я говорил о сроках и порядке действий, участникам понравилось, что я …»
Обеспечение ресурсами:	«Когда я инструктировал, участникам понравилось, что я …»
Отслеживание и обратная связь:	«Когда я наблюдал за ходом работ, участникам понравилось, что я …»
Контроль и оценка результатов:	«Когда я принимал и оценивал выполненное задание, участникам понравилось, что я …»
Поощрение и наказание:	«Когда я поощрял работу команды, участникам понравилось, что я …»
Дополнения	«Когда я делал то-то…»

На этом все! До встречи на пьедестале почета!

На старт! Внимание! …!

«Я еще подумаю».	«Я буду пробовать!».
красный

Например, 01 декабря, инструктируя оператора И.И., я поставил контрольные точки для связи по ходу выполнения этапов. В результате работа была выполнена в полном объеме и без сбоев.

Что такое посттренинг?

• это непрерывность и системность процесса обучения;
• это работа в малой группе 4-6 человек, все участники которой имеют опыт базовых тренингов;
• это анализ степени ассимиляции материала, полученного на предыдущем тренинге;
• это разбор сложных или нетипичных ситуаций в работе с клиентами в интерактивном режиме;
• это преодоление собственного психологического сопротивления в использовании полученных на тренингах навыков;
• это нахождение и преодоление индивидуальных особенностей поведения, снижающих профессиональную эффективность.

Посттрениг - это незаменимый инструмент обучения, позволяющий закреплять полученные на тренинге знания и корректировать модели поведения. Тренинг дает участникам возможность получить знания в определенной области и попробовать применить их на практике, иными словами тренинг дает образец навыка. Посттренинговое сопровождение помогает трансформировать умения в устойчивый навык, а также разобрать ошибки, допускаемые участниками в процессе работы. Посттренинг дает участникам возможность использовать ресурс группы для того, чтобы разобрать причины неудач в продажах или сложностей в обслуживании определенных категорий клиентов.

Зачем нужно посттренинговое сопровождение?

Посттренинговое сопровождение необходимо для закрепления полученного на тренинге результата. Доказано, что любые навыки и умения без подкрепления затухают. Поэтому целесообразно предпринимать активные действия по закреплению и усилению навыков, освоенных сотрудниками во время базового обучения.

Когда начинать посттренинг?

Очень важно выбрать оптимальное время для проведения посттренинга. Он будет не столь эффективен, если провести его сразу после обучения, но в то же время не стоит затягивать со сроками. Оптимальный срок между тренингом и посттренингом - это 4-6 недель. По мнению большинства экспертов, именно к этому времени начинает "затираться" информация, полученная на тренинге, и именно в этот момент посттренинг будет являться дополнительным стимулом для применения методик и алгоритмов, полученных на тренинге.

Форма работы

Посттренинг может представлять собой еще одно учебное мероприятие после базового обучения - семинар, мастер-класс, углубленный тренинг, совершенствование полученных навыков на рабочем месте.

Либо он может представлять собой постоянно действующую программу, посвященную проработке каждого навыка из тех, которые осваивались в ходе основного курса (абонементное обслуживание).

Выбор формы посттренинга зависит от его целей и ресурсов клиента:

• создание и поддержание мотивации сотрудников к применению полученных в ходе обучения навыков;
• закрепление и поддержание поведенческих изменений;
• внедрение наставничества и др. (коучинг).

Возможны любые формы посттренинговой работы, которые существуют на рынке или будут созданы по вашему индивидуальному запросу!

Когда посттренинг бесполезен

В каких случаях посттренинг (будем точнее — и сам тренинг тоже) можно не проводить:

1. Если компания или руководитель не требует от сотрудника применения полученных знаний или не контролирует использование.

Хороший тренер оставляет на тренинге якоря — как полученные знания должны применяться на практике, в каких ситуациях. Если якоря сразу не закрепить, если нет грунта, а именно востребованности компанией полученных навыков и знаний, они не будут использоваться, и никакой посттренинг не спасет (и тренинг, в принципе, тоже).

2. Если посттренинг — это одно-единственное мероприятие в очной форме.

Тренер в аудитории за полдня посттренинга может ответить на вопросы по содержанию тренинга (если выявились недопонимания) и по конкретному опыту использования навыков. Этого недостаточно, т. к. участники ежедневно сталкиваются с кучей вопросов и сомнений: правильно ли я делаю? К кому можно обратиться за советом? Как идут дела у других? Некоторые за рутиной вообще забывают начать использовать новое знание.

3. Если нельзя точно ответить на вопрос: «Какие конкретные результаты ожидаются от посттренинга?»

Например, если вы хотите 100% усвоения знаний — целью посттренинга должны быть высокие оценки проверочного теста.

Не ставьте цель в формулировках «Освежить полученные знания», обязательно определите, по каким признакам вы поймете, что участники их освежили. Все тот же старый добрый SMART подход при постановке целей — он и здесь очень полезен.

4. Если вы решили провести какое-либо посттренинговое мероприятие позже 2х месяцев после основного тренинга.

Большая часть полученных знаний и навыков улетучились, и можно начинать все зановово.

Предлагаем вам постренинговое сопровождение.

К нам идут за отличными результатами!

В настоящее время общепризнано, что эффективность тренинга без посттренингового сопровождения крайне низка. Основной задачей любого обучения являются изменения знаний, умений, навыков, качеств и установок участников тренинга (ЗУНКУ ). В течение тренинга можно изменить их в нужную сторону, но всегда останется вопрос долговременности этих изменений. Без подкрепления ЗУНКУ быстро возвращаются на прежний или даже более низкий уровень.

А если в реальной работе (или жизни) участники тренинга сталкиваются с антиподкреплением, как часто и бывает, то у них формируется понимание того, что корпоративный тренинг - это «красивая сказка, которую приятно послушать и помечтать», потому что в жизни все по-другому. Это в начале. Потом зародится мысль, что тренинг - это «просто сказка», в жизни он не применим никак, поскольку пробовали, и ничего не получилось. А еще через некоторое время: тренинг - это «извините, чушь собачья», пустая трата времени и демотивирующий фактор, потому что мы все это уже проходили и все знаем на собственном опыте.

За чашечкой кофе фронт-персонал такие мысли зачастую высказывает откровенно, средний менеджмент - несколько опасаясь, а более высокий менеджмент - намеками в завуалированной форме. И все говорят об этом совсем честно в отделе кадров при увольнении.

Более того, подобным образом отношение к корпоративному обучению (позитивное, нейтральное, негативное) меняется по мере увеличения опыта работы в компании: в начале - хорошее, потом - нейтральное, и через некоторое время - негативное. Это трудно не заметить особенно у фронт-персонала и особенно в период кризиса - когда нового, мотивированного, только что взятого на работу персонала практически нет, текучка кадров снизилась и среди фронт-персонала большие пропорции занимают немотивированные «старички», для которых тренинг - это пустая трата времени. С низшим и средним менеджментом в этом отношении дела обстоят лучше, но тренд, собственно, тот же.

К сожалению, описанная картина не очень красива, но, по моим наблюдениям, такие ситуации встречаются достаточно часто.

Безусловно, на отношение персонала к корпоративному обучению влияет множество факторов, сегодня предлагаю остановиться на следующей теме: что в таких ситуациях делать корпоративному учебному центру с посттренинговым сопровождением персонала? О тренингах сейчас предлагаю не говорить, поскольку мы все, вроде бы, умеем их писать, организовывать, проводить и знаем большинство подводных камней, которые мы можем встретить на этом пути.

Итак, проблема: «Что делать корпоративному учебному центру с посттренинговым сопровождением персонала, который немотивирован даже на стандартное обучение? Причем мы в связи с разными обстоятельствами не можем за раз разрубить этот Гордиев узел: за один день поменять персонал и его мотивацию, изменить корпоративную культуру. К тому же мы еще серьезно ограничены в бюджете».

Для начала попробуем ответить на вопрос о целях посттренинговой работы с тем фронт-персоналом, который у нас есть. Тактических и стратегических.

Тактические цели:

• Мотивация
• Активизация
• Закрепление ЗУНКУ, полученных на тренинге
• Разработка, корректировка, поддержание стандартов работы фронт-персонала
• Работа над ошибками
• Отработка взаимодействия, налаживание контактов, «командообразование» фронт-персонала
• Стимулирование «здоровой текучки фронт-персонала»
• Создание кадрового резерва
• Сбор идей/обратная связь с персоналом разной иерархии.

Стратегические:

• Повышение качества работы фронт-персонала с клиентами компании
• Увеличение оборотов продающих отделов компании

В нашем понимании цели посттренингового сопровождения фронт-персонала достаточно обширны и не сводятся только к поддержанию и закреплению ЗУНКУ, полученных на тренинге. Мы не исключаем, что это вопрос, вызывающий дискуссии, но этот выбор был сделан нами осознанно.

Определив цели, считаем важным основательно задуматься об основных мотиваторах и демотиваторах фронт-персонала. Очень часто это большой список, но очень важный. Помочь в его составлении могут представители самого фронт-персонала, а также средний менеджмент. Кстати, этот список может быть полезен не только вам, но и руководству, а также отделу кадров. Далее, учитывая его, мы определяем карту (совокупность) мотиваторов и демотиваторов самого «белого и пушистого» представителя фронт-персонала (образцово-показательный представитель фронт-персонала) и самого «седого и мохнатого» (наихудший представитель фронт-персонала). Впоследствии в нашей работе с персоналом они будут возглавлять светлую и темную сторону силы, по крайней мере, мы именно на них будем ориентироваться в хорошем и плохом смысле этого слова.

Например, самому «белому и пушистому» с точки зрения корпоративных целей сотруднику не очень-то важна зарплата и её уровень, лишь бы начальник хвалил (мотиватор - похвала руководителя, демотиватор - отсутствие похвалы; зарплата - нереферентна). А самому «седому и мохнатому» сотруднику, например, важен только уровень оклада, а на похвалу или критику начальника ему чихать (мотиватор - увеличение оклада, демотиватор - снижение оклада; критика и похвала начальника - нереферентна).

Также необходимо проанализировать фронт-персонал исходя из концепции Метапрограмм . Метапрограмм много, но нам достаточно определиться хотя бы с 5-7-9, например: активный/рефлексивный, внутренняя/внешняя референция, движение от/движение к, возможности/результат, общее/детали, сходства/различия, сам/другой, реакция на стресс, точка выбора (оно же - убедитель), роли в коллективе и др. Также исследуем «пушистиков» и «мохнатиков». (О том, что такое метапрограммы и как их определять, можно узнать из курса Нейро-Лингвистического Программирования уровня НЛП-Мастер).

Таким образом, в итоге у нас будет список того, от чего мы будем уходить («мохнатики»), и того, к чему мы собираемся прийти («пушистики»), расписанный по мотиваторам, демотиваторам и метапрограммам. Кстати, этот список нам пригодится не только в посттренинге, который мы будем разрабавытать и проводить, но и в тренинговой работе.

Опыт показывает, что практически в любом структурном подразделении компании присутствуют «пушистики» и «мохнатики», правда, в разных пропорциях.

Далее корпоративный учебный центр создает концепцию посттренингового сопровождения персонала, исходя из поставленных целей. При создании концепции мы должны четко понимать, что наше посттренинговое сопровождение будет особенным, поскольку у персонала компании пока, мягко сказать, слишком противоречивые отношения к обучению и низкая мотивированность.

Поэтому основными характеристиками посттренинга должны стать:

I) Неформальность

На данном этапе персоналу, с которым будет вестись посттренинговая работа, лучше не знать, что та система обучения, которая их ждет после основного тренингового обучения, называется посттренингом. Особенно, если тренинг и посттренинг в вашей компании пока не являются орденом почета, т. е. не в цене. Еще хуже будет, если посттренингом раньше вообще не занимались. Представляете, что будет, если вы скажете: «Здравствуйте! Тренинг прошел, теперь нам пора заняться посттренинговым сопровождением. Мы будем им заниматься с сегодняшнего дня и до Нового года. Итак, нам предстоит...» После этих слов начинается война, и никакого посттренинга уже не надо.

Новые проекты, которые могут напрячь «мохнатиков», воспринимаются ими в штыки, а это как минимум не стыкуется с одной из целей посттренинга для фронт-персонала: отработка взаимодействия, налаживание контактов, «командообразование» фронт-персонала.

II) Ненавязчивость

Если навязывать посттренинг «сверху», это будет вызывать сопротивление как активное, так и пассивное. Ненавязчивость не означает безответственность и бесконтрольность. Ответственность здесь заключается в собственной постоянной мотивации отдела обучения и способности заинтересовать, внушить среднему менеджменту, что им нужно заниматься посттренингом вместе с отделом обучения постоянно, а не раз в месяц для отчетности. Безусловно, в основном это достигается в индивидуальных беседах с менеджментом и реализации принципа «относительного напряга»: сам проект посттренингового сопровождения фронт-персонала должен создаваться и реализовываться так, чтобы не напрягать средний менеджмент дополнительным функционалом, одновременно сделав его частично ответственным за него.

Какие-то новые функции по посттренинговому сопровождению средний менеджмент все равно на себя возьмет, но они должны быть настолько органично вписываться в их повседневную работу, что не воспринимались бы как нечто тяжелое и неподъемное. Более того, активизация среднего менеджмента в проект посттренингового сопровождения - дело индивидуальное и творческое, и в каждой компании должно решаться исходя из собственных возможностей.

Что касается контроля за результатами посттренингового сопровождения, то об этом нельзя забывать: необходимые ЗУНКУ мы будем оценивать на аттестациях и при ассесменте персонала.

III) Разнообразие

Методы посттренингового сопровождения фронт-персонала обязательно должны быть разнообразными. Еще лучше, чтобы они вызывали интерес как у «пушистиков», так и у «мохнатиков». Когда вы разрабатываете концепцию посттренингового сопровождения, нужно детально продумать методы, инструменты и темы, которые были бы интересны для тех и для других, и при этом еще реализовывали ваши основные цели. Эта задача может показаться очень сложной, однако, если вы будете хорошо понимать основные мотиваторы, демотиваторы и метапрограммы фронт-персонала, то она вполне выполнима.

Понятно, что методы посттренингового сопровождения могут быть тренинговыми и нетренинговыми, активными и спокойными, серьезными и смешными, короткими и длинными, с более выраженной теоретической или практической стороной и др. Однако принципиально важно, чтобы они были разными, чтобы персоналу было интересно, а не скучно. В этом, собственно, и есть вызов корпоративному учебному центру, поскольку его посттренинговое сопровождение должно окончательно отучить «натягивать программу тренинга на группу» и приучить разрабатывать особые методы обучения под конкретные задачи, а нам, как мы помним, надо опираясь на «пушистиков», подтягивать «мохнатиков».

Наиболее применимые методы посттренинга могут быть:

а) Групповые дискуссии на заданные, действительно злободневные темы . Самое главное в этом методе - уважительное отношение ко всем точкам зрения, и, как следствие, - возможность честно высказаться всем . Проводить такие дискуссии лучше человеку, умеющему это делать, имеющему прямое отношение к учебному центру, но не непосредственному руководителю фронт-персонала, потому что никакой реальной дискуссии в этом случае не получается.

Вечной злободневной темой являются стандарты работы с клиентами и отношение к ним (к стандартам, хотя можно сделать и дискуссию об отношении к клиентам). Такие дискуссии через откровенное обсуждение позволяют находиться не только в постоянном апгрейте стандартов, но и через грамотно организованное обсуждение - сплотить коллектив и улучшить их восприятие, понимание и выполнение стандартов работы. Не будет проблемой, если они действительно будут корректироваться в возможных рамках, напротив, это даже будет хорошо, поскольку появятся хорошие новости для внутреннего пиара и конструктивный опыт анализа своих собственных обязанностей.

Однако, обсуждая и, возможно, корректируя стандарты работы фронт-персонала, не стоит быть чрезмерно лояльным, поскольку это может стимулировать рождение ненужных пожеланий к работодателю, но и нельзя быть чрезмерно строгим и бесчувственным, поскольку такое общение будет восприниматься как пустая формальность со всеми вытекающими отсюда последствиями. Основной критерий в данном случае - интересы компании.

Также интересными темами для дискуссий могут быть какие-либо нерядовые случаи на работе, особенности внутригрупповой коммуникации фронт-персонала компании и др. Важно, чтобы темы эти цепляли всех, и не менее важно выделять и поощрять конструктивное взаимодействие, видеть позитивные намерения персонала, в случаях надобности уметь рефреймировать, сгладить дискуссию, а иногда и подтолкнуть, вызвать на откровенность.

Фактически, этот метод посттренинга помогает вам продвигаться в реализации всех целей посттренинга:

Активизация (поскольку каждый высказывает и аргументирует свое мнение),

Мотивация (при улучшении понимания и принятия стандартов работы фронт-персонал начинает работать более эффективно),

Закрепление ЗУНКУ, полученных на тренинге (большинство тренингов для фронт-персонала так или иначе вертятся вокруг стандартов работы),

Разработка, корректировка и поддержание стандартов работы,

Стимулирование здоровой текучки фронт-персонала. «Пушистиков» и конструктивно дискутирующих мы этично выделяем, а «мохнатики», начиная понимать, что теперь к стандартам будут относиться более бдительно и что они не изменятся из-за их прихоти, начинают либо хорошо работать, либо писать заявления,

Создание кадрового резерва. Человек, безусловно, раскрывается в дискуссии, становятся понятны уровень его мотивированности, лояльности, карьерные устремления, таланты и многое другое. И все это происходит при непосредственном присутствии кого-то из корпоративного учебного центра.

б) Анализ поведения различных типов клиентов . Как водится, стандартных клиентов не бывает, или же они встречаются крайне редко. В большинстве тренингов по продажам и продвижениям услуг дается какая-либо типология клиентов, и зачастую она как минимум теоретическая, весьма условная и трудно применяемая в реальной работе. У опытного фронт-персонала, особенно у «мохнатиков» часто есть своя типология клиентов и способы работы с ними, и эти типологии часто более практикоориентированы. Если фронт-персонал поделится своим опытом в типологизации клиентов, той, которая применяется ими в реальной практике, это будет очень полезно.

Создание такой типологии в подразделениях фронт-персонала выполняет еще и обучающие цели: работник, который ретроспективно вспоминает и анализирует своих клиентов не с той точки зрения, о которой ему говорили на тренинге, а с другой, со своей собственной, как минимум, вынужден самостоятельно пользоваться мозгом в правильном направлении. А для фронт-персонала, как впрочем, и для каждого, это полезно.

в) Анализ успешных и неуспешных случаев работы фронт-персонала , разбор реальных случаев. Такая нетренинговая работа в рамках посттренинга нужна для обучения и работы над основными ошибками фронт-персонала.

В идеале, создается список (или база) основных ошибок фронт-персонала, которые они когда-либо совершали, а также «книга достижений», куда подробно записываем самые лучшие достижения вашего фронт-персонала. Например: самая большая сумма чека, самый «длинный» чек, самый длинный положительный отзыв от клиента и др. Это напрямую связано с некоторыми конкурсами, которые большинство компаний проводят среди своего фронт-персонала, однако, участники этих конкурсов должны достигать победы, как минимум используя ЗУНКУ, которые они получили на тренингах, а как максимум - выполняя еще ряд целей посттренинга.

Безусловно, победители должны награждаться материально или нематериально, возможно и то, что победители в крупных конкурсах попадают в ограниченный кадровый резерв.

Важный момент анализа успешных и неуспешных случаев работы фронт-персонала - навык правильной подачи обратной связи как у фронт-персонала, так и у менеджмента. Как показывает опыт, дело это непростое. То, насколько профессионально анализируются ошибки фронт-персонала, сильно влияет на его мотивацию и работу: и «строгий разбор полетов», и формальное игнорирование ошибок серьезно снижает его эффективность. Есть несколько известных стандартов дачи обратной и анализа ошибок, но мы рекомендуем использовать эти стандарты осторожно и с оглядкой на личные мотиваторы, демотиваторы и метапрограммы «накосячевшего» фронт-персонала и с учетом особенностей корпоративной культуры.

г) Минитренинг, повтор фрагмента тренинга . Этим тоже не надо пренебрегать для того, чтобы «вдолбить» в голову или освежить в памяти нужные ЗУНКУ фронт-персонала с тренинга.

д) Мини-лекции по интересующим темам , но в рамках программы обучения. Зачастую тематика этих лекций заключается в более подробной информации о продукте (услуге), его истории, создании, продвижении. Эта информация должна быть более подробной, чем информация продакт-бука. Важными темами для таких лекций может быть более подробная теоретическая информация с тренинга, потому, что не всегда тренера успевают все рассказать-показать. Также темами могут быть: конкуренты, их сильные и слабые стороны, тенденции рынка, новые тренды и др.

В идеале, сначала эту лекционную информацию готовит учебный центр, потом эту инициативу подхватывают средние менеджеры и «пушистики» фронт-персонала.

е) Ролевые игры : непростой метод посттренингового сопровождения фронт-персонала, особенно немотивированного. Поэтому вводим его не сразу, а когда «пушистиков» станет побольше. Ролевые игры должны быть жизненными, придуманные на основе ошибок фронт-персонала. Схема такая: ошибка персонала - анализ ошибки - стандарты - минилекция - ролевая игра на закрепление.

ж) Кейсы про «трудных клиентов» и взаимодействие фронт-персонала в нестандартных ситуациях и др. Обычно кейсы фронт-персонал любит. Это могут стандартные кейсы в виде описания ситуации и задания на бумаге, видео- или аудио-кейсы. Особенности, которые имеют ролевые игры и кейсы, используемые для посттренингового сопровождения, требуют отдельной статьи.

з) Поиск и анализ возможных возражений клиентов по вашему товару (услуге). Несмотря на то, что на стандартных тренингах по продажам фронт-персоналу даются навыки и ответы на основные возражения клиентов, многие возражения остаются «не охваченными». Более того, товарный и сервисный ряд постоянно обновляется, и учебный центр порой не успевает всех обучить по продукту и основным возражениям по этому продукту. Суть этого метода в том, что создается «база возражений», которые когда-либо слышал фронт-персонал по поводу любого продукта компании. В этой базе есть возражения и несколько хороших ответов на каждое возражение клиентов.

IV) «Ни шагу назад» и длительность

Начиная, внедряя или продолжая проект посттренингового сопровождения, мы должны понимать: начав его однажды, мы уже не можем его остановить. Если мы бросим заниматься этим на полпути, то персонал тут же это почувствует, и в огород корпоративного обучения будет тут же запущен еще один камень, причем не только фронт-персоналом, но и менеджментом. Фактически, посттренинговое сопровождение не должно останавливаться ни на минуту. Если в компании присутствует здоровая «текучка» фронт-персонала, то со временем персонал обновляется и посттренинг запускается снова.

В этой статье перечислены основные характеристики посттренингового сопровождения фронт-персонала, а также основные методы посттренинга. Об организационных моментах готов рассказать в следующем материале.

Алексей Филатов, руководитель учебного центра компании "Панинтер"

Нередко от руководителей можно слышать упрек в адрес обучающих организаций, дескать, курс обучения персонала, в который вложены значительные средства, не принес положительных результатов для бизнеса. Однако заказчикам не стоит забывать, что бизнес-тренинг дает только образец навыка и возможность его наработать в ходе практического применения. А поможет в этом посттренинговое сопровождение.

Кто проводит посттренинг?

Для успеха посттренингового сопровождения нужны как минимум две ключевые фигуры: организатор, или администратор посттренингового процесса, и обучатель (назовем его так) – «мозговой центр», специалист, формирующий содержание, а возможно, и осуществляющий пост­тренинг.

Проводить это мероприятие могут разные сотрудники: внутренний или внешний бизнес-тренер, представитель тренинговой компании, непосредственный руководитель тех, кто прошел обучение. Логично, если в качестве обучателя будет выступать специалист, который создавал и вел базовый тренинг. Этот человек лучше, чем кто бы то ни было, знает сильные и слабые стороны участников. Он также может стать консультантом или экспертом по вопросу о том, какой именно нужен посттренинг. Например, если в ходе основного обучения проявилась необходимость в создании внутрифирменных стандартов или в оценке персонала, то тренер может не только привлечь внимание заказчика к этому, но и в дальнейшем участвовать в проработке указанных направлений.

Практика показывает, что по самым разным причинам бизнес-тренер, проводивший базовое обучение, не всегда может или хочет браться за посттренинг. В этом случае возникает необходимость выбора и подготовки обучателя (см. приложение 1).

Когда начать

Подходящий момент для начала программы посттренингового сопровождения – начало угасания эффекта от тренинга. Как показывает практика, 90% выученного в ходе учебного курса материала забывается в течение 30 дней. Поэтому целесообразно не позже, чем через 4–6 недель, начать активные действия по закреплению и усилению знаний и навыков, освоенных сотрудниками сотрудниками во время базового обучения. Ранее этого срока заниматься посттренинговым сопровождением не имеет смысла: людям необходимо дать время, чтобы разобраться в полученных знаниях, попрактиковаться в их применении.

Продолжительность программы

Посттренинг может быть разовой акцией или регулярным мероприятием, например частью программы ежеквартальной оценки персонала. На его продолжительность влияют различные факторы:
– нацеленность заказчика обучения на изменение методов, подходов, приемов работы персонала, т. е. на повышение эффективности работы сотрудников;
– бюджет компании на данные мероприятия;
– уровень подготовки сотрудников по теме обучения, степень освоения ими тех навыков, которым был по­священ базовый тренинг;
– особенности корпоративной культуры;
– ситуация в сфере менеджмента в организации и пр.

Как выбрать программу

Посттренинг может представлять собой еще одно учебное мероприятие после базового обучения – семинар, мастер-класс, углубленный тренинг, либо постоянно действующую программу, посвященную проработке каждого навыка из тех, которые осваивались в ходе основного курса.

Выбор посттренинга зависит от его целей. Важно помнить, что они должны быть: конкретны, измеряемы, достижимы, реалистичны и определенны во времени. Цели могут быть, например, такими:
– актуализация (напоминание) содержания базового бизнес-тренинга;
– создание и поддержание мотивации сотрудников к применению полученных в ходе обучения навыков;
– закрепление и поддержание поведенческих изменений, произошедших после бизнес-тренинга;
– внедрение наставничества и др.

Все перечисленное – это формулировки общих целей, лишь приближенные к описаниям эффективных целей (их пример см. в приложении 2).

Необходимые ресурсы

Посттренинговое сопровождение, как и любой другой проект, требует средств, времени и трудозатрат. Многие руководители организаций, принимая решение об обучении персонала и отказываясь от посттренинга, уверены, что главное – это финансы. Однако опыт внедрения подобных программ в разных организациях в очередной раз убедил нас, что люди – это все же главный ресурс компании. Они могут оказаться как движущей силой, так и практически непреодолимым препятствием в развитии бизнеса. То же – и в отношении посттренинга. Влияние человеческого фактора важно в ходе реализации всех его этапов, особенно ключевого – разработки проекта, ведь в отсутствие идеи и внедрять нечего. Здесь необходимо участие профессионалов, творческих, нестандартно мыслящих людей, способных четко сформулировать цели и задачи обучения с учетом особенностей организационной культуры, меняющейся рыночной ситуации, характеристик персонала и многого другого.

Если разработку посттренинга осуществляют сотрудники компании, то для некоторой ревизии предлагаемого проекта, получения взгляда со стороны стоит воспользоваться услугами внешних специалистов. Если же организацией такого рода обучения занимается тренинговая фирма, независимый консультант или тренер, то полезно провести презентацию проекта внутри компании для его осмысления, уточнения и корректировки, а также во­влечения персонала.

Выбор и разработка подходящего посттренинга требуют немало времени, так же как и продвижение идеи в компании, и подготовка специалистов, которые будут его проводить. Кроме того, нужно «заложить» время и непосредственно на занятия сотрудников. С другой стороны, поскольку сроки угасания эффекта от основного обучения известны, стоит учитывать этапы посттренингового сопровождения еще при планировании базовой программы. Важно помнить: своевременное проведение посттренинга гарантирует, что полученные сотрудниками знания и навыки не будут забыты.

Теперь о деньгах. Финансирование посттренинговых проектов, по оценкам специалистов, соизмеримо с вложениями в основное обучение, а иногда становится и более затратным. Если на посттренинге используются учебные видеофильмы бизнес-тематики, то их приобретение обойдется сегодня примерно в 600 долл. США; а цена фильма, снятого по заказу (на материале компании), – около 1000 долл. США за минуту. Стоимость же одного тренингового дня для группы – 1–2 тыс. долл. США.

Проведение обучения в форме мини-лекции, семинара или тренинга следующего уровня – это такие же затраты, как и на базовые занятия. Скажем, бюджет на мини-лекции в этом случае может включать: авторский гонорар разработчику, расходы на размножение или издание «Руководства (пособия) для обучателя», приобретение специальной литературы и материалов для проведения занятий, премирование или систематическую доплату для ведущих занятия. Дополнительно могут понадобиться средства на подготовку обучателей, если посттренинг проводится впервые.

А такие мероприятия, как внутрифирменная конференция, круглый стол или мастер-класс по обмену опытом, не требуют масштабного финансирования. Особенно если организация и подготовка осуществляется службой персонала по своему плану работы.

Кроме перечисленных прямых затрат, необходимы еще и косвенные. Например, на продвижение идеи посттренинга и освещение его результатов во внутрифирменном издании. Экономия на подобных расходах в итоге может обернуться отсутствием прибыли от проведенного обучения.

Еще один «ресурс», крайне необходимый для успешности посттренинга, – это личный пример первого лица компании. Его воля, целеустремленность, видение картины будущего компании, умение понять и оценить то, что есть в настоящем, заинтересованность в применении полученных на тренинге навыков стимулируют активность и у его подчиненных – всего персонала организации.

* Статья предоставлена журналом «Справочник по управлению персоналом».