Сбалансированная система показателей (ССП) — что это такое. Что такое система сбалансированных показателей? Сбалансированные показатели эффективности

В настоящее время, очень перспективным инструментом стратегического управления является сбалансированная система показателей, основанная на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов.

В последние десять лет в системе стратегического управления выделилось перспективное направление – Сбалансированная система показателей (ССП), которая стала одной из самых передовых методологий, направленных на оценку деятельности предприятия и достижение стабильно высоких и устойчивых результатов.

Сбалансированная система показателей (BSC, Balanced Scorecard) – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации: финансовые, производственные, маркетинговые, инновационные, инвестиционные, управленческие и т. д.

ССП – это инструмент стратегического управления, который позволяет связать операционную деятельность компании с ее стратегией. ССП отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а так же внешними и внутренними факторами деятельности.

Глобальная цель данной системы включает ряд подцелей:

• создание системы управления компанией, организацией позволяющую планомерно реализовывать стратегические планы, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии посредством ключевых показателей эффективности;
• создание показателей деятельности менеджеров более высокого уровня, включающих в интегрированном виде задачи и показатели управляющих более низкого уровня организационно-функциональной структуры;
• обеспечение реализации стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение;
• устранение разрыва между целями компании и их операционной реализацией, а также оперативное реагирование на изменения;

оценка успешности любого затратного проекта;

• привязка компании к деятельности персонала.

Своими истоками история создания ССП уходит в 1990 год, когда в США Институт Нолана Нортона (Nolan Norton Institute) предложил провести исследования в области разработки показателей деятельности организации будущего, так как существующие подходы к оценке деятельности орагнизации неизбежно устаревали. Проект возглавил Дейвид Нортон, директор Института Нолана Нортона, а научным консультантом стал Роберт Каплан. В течение первого года работы над проектом участники проекта и представители компаний различных отраслей (финансовых, производственных, сервисных, тяжелой индустрии и высоких технологий) совместно обсуждали содержание новой модели оценки деятельности предприятия. Работая над проектом, исследователи изучали, дополняли, совершенствовали различные перспективные системы оценки деятельности предприятий. Наряду с совершенствованием традиционных показателей, например, показателей деловой активности, создавались абсолютно новые – показатели своевременной доставки товара или услуги клиенту, качества продукции и временных циклов производственных процессов, показатели эффективности разработки новых продуктов, показатели совершенствования, работы в команде, эффективности лидерства и т. д. В процессе исследования выдвигались разнообразные идеи, предложения, касающиеся содержания показателей системы. Например, рассматривалась возможность включения показателей создания стоимости для акционеров, производительности и качества, однако в процессе апробирования исследователи пришли к выводу, что самой оптимальной является многофункциональная система оценки деятельности организации, которая в итоге получила название «Сбалансированная система показателей» и включила в себя четыре главные составляющие: финансовую, клиентскую, внутреннюю и составляющую обучения и развития (рисунок 1).

Они назвали свою разработку «Balanced Scorecard» (BSC), чтобы подчеркнуть сбалансированность («Balanced») системы, которая должна быть измеримой при помощи системы показателей («Scorecard»).

Авторы системы отмечают: «ССП сохраняет традиционные финансовые параметры, которые отражают исторический аспект уже свершившихся событий. Это несомненно важно для предприятий промышленной эпохи, для которых инвестиции в долгосрочные потенциальные возможности и взаимоотношения с клиентами не были определяющими с точки зрения достижения успеха. Однако такие финансовые критерии не годятся для управления и оценки деятельности компаний в век информации, которая направлена на создание стоимости посредством инвестирования в клиентов, поставщиков, работников, производство, технологию и инновационные проекты. ССП дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив».

Сосредоточенное внимание только на финансовых показателях не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. И поэтому необходимо использовать и нефинансовые показатели, которые должны не только дополнять финансовые показатели, но и приводиться в логической связи с ними. ССП позволяет проводить комплексный учет всех показателей. ССП дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого, а также:

• указывает, откуда берется рост доходов;
• указывает, какие клиенты его обеспечивают и почему;
• выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя;
• помогает направить инвестиции и сориентировать в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата.

Таким образом, любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании (рисунок 1). Как видно из рисунка 1 система сбалансированных показателей рассматривает цели и стратегию компании в разрезе масштабной системы оценки ее деятельности, обеспечивая определенной методикой для создания системы стратегических критериев и системы управления. Основной упор в ССП делается на оценку достижения финансовых результатов, которая дополняется финансовыми показателями деятельности непосредственных исполнителей. ССП оценивает работу компании на основе четырех сбалансированных параметров: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, обучение и повышение квалификации персонала.

Работа по разработке сбалансированной системы показателей начинается с обсуждения топ-менеджерами проблемы определения конкретных стратегических целей на основе имеющегося видения и стратегии. Для того чтобы определить финансовые цели, необходимо выбрать, на что следует сделать упор: либо на увеличение доходности и завоевание рынка, либо на генерирование потока наличности. Но что особенно важно с точки зрения потребителей, руководство должно четко обозначить тот сегмент рынка, в котором оно намеревается вести конкурентную борьбу за клиента.

Как только установлены финансовые и клиентские цели, компания разрабатывает цели для внутренних бизнес-процессов. Традиционные системы оценки деятельности фокусируют внимание на снижении стоимости, улучшении качества и сокращении временного цикла всех существующих процессов. ССП же выявляет те из них, которые являются наиболее значимыми для получения выдающихся результатов с точки зрения потребителей и акционеров. Зачастую, удается обнаружить абсолютно новые внутренние бизнес-процессы, которые руководство должно довести до совершенства, с тем чтобы предложенная стратегия привела к успеху.

Что же касается последнего компонента ССП – обучения и развития, то, несомненно, серьезные инвестиции в переподготовку, информационные технологии и системы, а также в усовершенствование организационных процедур, жизненно необходимы. Эти инвестиции в людей, системы и процедуры станут генераторами больших инноваций и модернизации внутренних бизнес-процессов на пользу клиентам и, в конечном счете, акционерам.

ССП это не просто система контроля, оценки исполнения и улучшения процессов, оценки деятельности персонала – это серьезнейший аналитический инструмент, внедрить который в масштабах большой компании – долгосрочная и очень сложная задача, но который позволит руководству и менеджерам высшего звена получать желаемые результаты в условиях жесткой конкуренции, в которых сегодня работают все компании.

С помощью ССП можно не только анализировать финансовые результаты, но и одновременно участвовать в создании новых возможностей и регулировать приобретение нематериальных активов для дальнейшего роста. Тем более, что в последнее время, структура активов современного бизнеса увеличивается в пользу нематериальных активов, их сотрудников и знаний, которыми эти люди обладают.

Сегодня предприятия различных секторов экономики и производства находятся в эпицентре революционных преобразований. На смену эпохе промышленной конкуренции идет эпоха конкуренции информационной, в которой основной упор делается не на извлечение максимума прибыли при экономном использовании масштабов и объемов производства, а на внедрение новых информационных и инновационных технологий, оптимальную и эффективную мобилизацию своих нематериальных активов, интеграцию бизнес-процессов, развитие менеджмента и т. д.

Таким образом, сбалансированная система показателей дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой. Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

С уважением Молодой аналитик

Вы приняли решение об использовании финансовых показателей для оценки деятельности своей компании. Вы анализируете долю чистой прибыли в объеме продаж, оцениваете отдачу на собственный капитал или радуетесь положительной динамике чистой прибыли в течении года. Все это замечательно. Но ведь на рынке, на который Вы выводите свой продукт или предоставляете услуги существует жесткая конкуренция, и оценка только финансовых показателей не всегда позволит Вам быстро отреагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию. Как говорится: «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги».
Для того, чтобы «не забывать про овраги», то есть учесть показатели деятельности Вашей компании в разных плоскостях (финансовые, производственные, маркетинговые и др.) необходимо добавить к полюбившимся и понятным Вам финансовым показателям оценку того, что на первый взгляд оценить невозможно, но необходимо.
Мы уже можем поставить себе стратегическую цель на ближайший год и рассчитать для ее реализации бюджеты.

Но как увязать в единое целое все существующие в компании процессы?
Как скоординировать усилия всех подразделений и сотрудников на достижение поставленных задач?
Как своевременно отреагировать на изменения внешней среды?

Вот здесь нам придет на помощь система сбалансированных показателей (ССП).
Система сбалансированных показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC) –это система управления компанией посредством четко поставленных целей и задач в четырех основных проекциях:

• Финансов
• Клиентов
• Бизнес процессов
• Обучения и развития

Оценка этих целей и задач и контроль их достижения происходит через так называемые ключевые факторы эффективности (KPI).
В чем отличие системы сбалансированных показателей от других систем управления:

• ССП − управляет не только финансовыми показателями, но и нефинансовыми.
• ССП − это система управления с помощью показателей, а не система измерения показателей.
• ССП − управляет компанией, объединяя все процессы воедино.
• ССП − это система управления не только для руководителей компании, но и для всех сотрудников.

ССП строится сверху, т. е. стратегические цели компании логически раскладываются на задачи, которые становятся задачами персонала всех уровней компании.
Если Вы решили управлять своей компанией посредством четко поставленных целей и задач, скоординировать усилия всех подразделений и сотрудников компании на согласованное достижение единых целей и задач – для этого придется измерить то, что кажется измерить невозможно.

Итак, приступаем.

1.Определяем стратегическую цель.

Цели в какой-либо форме существуют у каждой компании. Тем не менее, как только речь заходит о формализации целей и их детальном обсуждении, между заинтересованными людьми очень часто возникает масса разногласий. Понять и согласовать общие задачи, которые стоят перед предприятием – первый и необходимый шаг в построении ССП.

Участвуют в выполнении этого этапа учредители и высший менеджмент.

В результате мы должны получить качественную или количественную цель развития компании (например, сумма прибыли за 20ХХ год 100 тыс. грн или открыть в 20ХХ году 15 магазинов ).

2.Определяем стратегические задачи.

То есть те задачи, которые необходимо решить для достижения стратегической цели и распределяем их в рамках четырех основных проекций:

Проекция финансов.

В качестве типичных стратегических задач в рамках финансовой проекции выступают

• увеличение рентабельности продукции,
• увеличение оборачиваемости складских остатков;
• увеличение оборачиваемости дебиторской задолженности и т.д.;

Проекция клиента.

Для выживания на рынке компания должна быть ориентирована на потребности клиента – продукт (услуга) должны иметь наименьшую цену, наивысшее качество, лучшее обслуживание. Основными стратегическими задачами в данной проекции являются:

• Удовлетворение потребностей клиентов. Нам необходимо понять, доволен ли покупатель работой нашей компании или нет. Это можно сделать самостоятельно (мы наверняка знаем свои «узкие» места), а можем привлечь покупателей, попросив заполнить их опросный лист:
  • как бы вы оценили наши товары(услуги) по критериям качество, цена, сервис, график поставки, условия оплаты
  • какие товары, услуги мы могли бы вам предложить
  • что конкретно мы можем сделать, чтобы повысить вашу степень удовлетворенности?

Если в результате мы определим, что покупатель недоволен нарушением сроков изготовления и поставки, то цель будет выглядеть более конкретно:
Добиться выполнения договорных сроков изготовления и поставки изделий, измерить такую цель можно процентом исполненных в срок заказов.

• Расширение клиентской базы – характеризует скорость, с которой компания привлекает новых потребителей. Показателем может быть количество новых клиентов;
• Увеличение доли рынка в целевых сегментах – отображает долю компании, выраженную в денежных единицах, натуральных единицах или количеству потребителей по отношению к рынку в целом. Определение показателей, измеряющих выполнение этой задачи, может оказаться слишком дорогим, сложным и вдобавок достоверность результатов может вызывать сомнения. Здесь нам придут на помощь косвенные методы оценки роста. Мы можем, например, сравнивать динамику роста продаж своей компании с показателями продаж нескольких конкурентов.

Проекция внутренних бизнес-процессов.

Проекция внутренних бизнес-процессов отражает основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию. Для верной постановки стратегических задач этой проекции необходимо определить группы процессов, которые существуют в компании:

• Основные процессы (маркетинг, закупки, производство, упаковка и хранение, реализация или предоставление услуги и т.д.),
• Вспомогательные процессы (управление кадрами, управление материальными и финансовыми ресурсами, управление внешними связями).

Примером стратегических задач в этой проекции могут быть:

• Управление процессом закупок – примеры показателей:
  • отношение числа поставщиков по условиям договора работающих с отсрочкой платежа к общему числу поставщиков,
  • оперативность реагирования на претензии.
• Повышение эффективности процесса производства. Основные показатели- это:
  • время (определение нормативов на выполнение производственных задач, трудоемкость единицы продукции),
  • качество (% отходов, брака, неликвидов, возвратов),
  • себестоимость (снижение затрат).
• Управление складскими запасами –соблюдение нормативов остатков для обеспечения непрерывности производства.
• Внедрение послепродажного обслуживания – показатели – скорость реагирования на запрос (дни, часы), затраты на устранение недостатков.

Показатели могут быть какие угодно (то есть такие, какие нужны вам),

главное – чтобы они объективно отражали ситуацию с внутренними бизнес-процессами на предприятии.

Проекция обучения и развития.

Рост и развитие компании являются результатом объединения трех основных факторов:

• человеческих ресурсов,
• информационных систем,
• организационных бизнес-процессов.

Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, компания должно инвестировать средства в:

• повышение квалификации своих сотрудников,
• во внедрение современных информационных технологий,
• совершенствование внутри предприятия организационной системы и бизнес-процессов.

Основные стратегические задачи в этой проекции это:

• Удовлетворенность сотрудников. Основные показатели это:
  • оплата,
  • возможность карьерного роста,
  • условия труда,
  • безопасность.

Для определения можно проводить ежегодный опрос по 5 бальной системе (можно анонимно)

• Сохранение кадровой базы. В качестве измерителя может быть процент текучести кадров.
• Создание и реализация программы стратегического переобучения. В качестве показателя можно использовать соотношение числа работников, прошедших обучение к общему числу требуемых специалистов

Важно понимать, что все задачи, представленные в 4-х проекциях, должны способствовать реализации единой стратегической цели предприятия.

3.Определяем показатели эффективности (KPI) и их целевые значения в рамках определенных задач.

После того как функциональные задачи сформированы, нужно определить для каждой из них ключевые показатели эффективности.
При выборе показателей полезно руководствоваться следующими рекомендациями:

• Показатели помогают уточнить содержание целей. Это своего рода проверка. Если выбранные вами показатели не позволяют этого сделать – пересмотрите эти показатели.
• Все стратегические показатели эффективности должны иметь количественное выражение (например, увеличение рентабельности продаж на 20%, увеличение доли постоянных клиентов на 10%, увеличение количества сотрудников, прошедших курсы повышения квалификации, до 70% от общего числа сотрудников компании и т. д.).
• Ключевые показатели могут быть как абсолютными (объем выручки), так и относительными (рентабельность). Но для многих показателей важно не столько абсолютное значение, сколько их динамика (например, для объема просроченной дебиторской задолженности).
• Определением конкретных показателей занимаются, как правило, менеджеры, за которыми закреплено то или иное направление. Например, за уровень финансовых показателей должен отвечать финансовый директор, за показатели продаж – коммерческий и т. п. Иначе говоря, специалист, который отвечает за значение коэффициента, должен иметь возможность влиять на его величину.

В результате выполнения этого этапа должны быть определены, классифицированы и описаны ключевые показатели, связанные со стратегией предприятия. Определена динамика показателя, периодичность расчета и целевые значения.

4.Разрабатываем программы(инициативы) по достижению целей и задач.

Целевые программы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках деятельности компании, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью. То есть необходимо дополнительное вмешательство с целью устранения серьезных проблем, которые невозможно устранить в рамках текущего оперативного руководства.

Например, для решения задачи Повышения эффективности процесса закупок инициативой будет создание единой базы поставщиков, создание тендерного комитета для закупок по критериям качества, цены, сроков доставки, безопасности.

Для решения задачи Повышение эффективности процесса производства мы, например, принимаем решение о модернизации технологической линии. Для этого нам необходимо определить план мероприятий, определить графики, рассчитать бюджет затрат, определить ответственных и сроки, просчитать экономическую эффективность от проведения этой программы.

Стоит только отметить, чтобы вы не забывали, что за данными умными словами должен быть вполне конкретный управленческий расчет на какой-то вполне конкретный результат. Проще говоря: не увлекайтесь «умными» словами и «серьезными и страшно уполномоченными» комитетами. Создавайте их только там, где в этом действительно есть смысл.

5.Формируем и утверждаем карты сбалансированных показателей компании.

Результатом выполнения этого этапа должны быть оформленные и утвержденные все карты сбалансированных показателей, стратегические задачи и показатели эффективности транслированы на уровень ключевых сотрудников.
Таблица №1

Стратегическая карта системы сбалансированных показателей

6.Внедряем ССП в систему управления.

ССП внедряем в планово-бюджетную систему компании, в управленческую отчетность, в систему мотивации.

Для этого:

• включаем показатели в ежедневные отчеты, документооборот. Ежедневный мониторинг позволит принимать управленческие решения в текущем периоде, а не когда месяц закончился и сделать уже ничего нельзя (например, ежедневные отчеты по продажам)
• по итогам каждого месяца, квартала, года эти показатели отражаем в соответствующих управленческих отчетах, поступающих руководителям компании;
• внедряем показатели ССП в систему бюджетирования – показатели должны войти в состав планов и бюджетов, которые регулярно разрабатываются, утверждаются и контролируются руководством компании;
• включаем целевые показатели в систему мотивации. Достижение показателей по прибыли, возврату дебиторской задолженности, объему произведенной, проданной продукции становится частью оплаты, которую персонал получает за свой труд.

7. Регулярно пересматриваем созданную систему.

Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе с компанией. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требуют анализа и коррекции ССП компании. Чаще всего это происходит один раз в году – изменяется стратегическая цель, меняются задачи, показатели и их целевые значения.

То есть данная система – должна быть живым организмом, а не мертворожденным документом, который пылится на полке. А значит работа с показателями данной системы должна быть систематической.

Это реально позволит вам управлять улучшением вашего бизнеса.

В современном мире организации затрачивают много времени, привле­кают значительные ресурсы для оценки своей деятельности по достиже­нию стратегических целей. Несмотря на значительные усилия и связан­ные с этим затраты, только 35% респондентов считают свои системы оценки результатов деятельности эффективными . Это означает, что 7 из 10 организаций испытывают неудовлетворенность оценкой своих усилий. Все большее число организаций приходят к выводу, что их сис­темы сбора, отслеживания и передачи информации о результатах дея­тельности имеют серьезные недостатки. Девяти из десяти организаций не удается реализовать свою стратегию ввиду отсутствия эффективной оценочной системы. М. Хаммер считает, что «прежде всего, процессу­альному предприятию нужны системы показателей и вознаграждений, более точно отражающие результаты работы, нежели принятые в тради­ционных организациях» .

Несоответствие системы только финансовых параметров современ­ным требованиям управления привело в начале 1990-х годов к проведе­нию серии исследований. В рамках исследования, проводившегося профессорами Д. Нортоном и Р. Капланом, было обнаружено, что очень часто в целях улучше­ния краткосрочных финансовых показателей производилось снижение расходов на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов. Для решения проблемы и была разработана концепция ССП (Balanced Scorecard). Впервые концеп­ция ССП была опубликована в статье «Measures that Drive Performance» («Измерения, ведущие к исполнению») в журнале «Harvard Business Review». и получила высочайшую оценку: Harvard Business Review назвал Систему сбалансированных показателей самым значительным вкладом в практику управления за последние 50 лет. На основании полученных данных ССП была признана уникальной, позволяя интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности. Одно из важных отличительных свойств ССП заключается в том, что она не только позволяет четко обозначить стратегию развития организации, но и претворить ее в жизнь. Организации во всем мире быстро приняли сбалансированную сис­тему показателей ССП и оценили ее преимущества. Однако чтобы получить такие преимущества, организация должна обладать инструментарием для создания эффективной ССП. Системы формирования отчетности многих компаний ориентиро­ваны на акционеров или регулирующие государственные органы. Однако для принятия оптимальных решений руководство компании должно наря­ду с внешней финансовой отчетностью получать внутреннюю управленче­скую информацию, позволяющую отслеживать динамику показателей, ха­рактеризующих бизнес-процессы, персонал, клиентов и конкурентов.

Как правило, неудачи организаций являются результа­том не плохой стратегии, а плохой ее реализации. Почему даже лучшим организациям так сложно эффективно реализовать стратегию? Исследо­вания в этой области выявили несколько барьеров (рис. 22).

Рис.22. Барьеры на пути реализации стратегии

ССП - это тщательно подобранный набор показателей на основе стратегии организации. ССП рассматривается в трех аспектах:

Как оценочная система для оценки результатов деятельности организации. ССП дает возможность организации превратить свое видение будущего и стратегию в действия, поясняя стратегию посредством выбран­ных целей и показателей. Вместо ориентации только на механизмы фи­нансового контроля, ССП использует три других составляющих: кли­ентскую составляющую, составляющую внутренних процессов, состав­ляющую обучения и развития (рис. 23).

Как система стратегического управления для реализации стратегии. В идеальном виде ССП создается на основе общего понимания и пе­ревода стратегии организации в цели, показатели, нормы, инициативы по каждой из четырех составляющих. Для успешной реализации любая стратегия должна быть понята и принята к исполнению на всех уровнях компании. Каскадирование ССП означает ознакомление с ней всех работников организации и предоставление им возможности продемонстрировать, какой вклад их повседневная деятельность вносит в реализацию стратегии. Разработка ССП предоставляет возможность объединить процессы составления бюджета и стратегического планирования. Кроме того, ССП дает возможность критически изучить действующие в организа­ции инициативы.

Как инструмент распространения информации. Информирование всего персонала организации о результатах ССП позволяет работникам обсудить предположения, лежащие в основе стратегии, извлечь уроки из результатов и, при необходимости, обсудить будущие изменения. При внедрении ССП работники, может быть впер­вые, узнают, куда направляется организация, и какой вклад они могут внести в ее движение к конечной цели.

Рис.23 Связь миссии и стратегии с составляющими.

Для успешного функционирования ССП необходимо строгое соблюдение баланса между отдельными составляющими

Баланс между финансовыми и нефинансовыми показателями.

Баланс между внутренними и внешними компонентами организации. Акционеры и клиенты рассматриваются в ССП как внешние компо­ненты, а работники и внутренние процессы - как внутренние. ССП при­знает важность уравновешивания иногда противоречащих друг другу потребностей всех этих групп для эффективной реализации стратегии.

Баланс между запаздывающими и опережающими индикаторами. Запаздывающие индикаторы отражают прошлые результаты деятель­ности. Типичные примеры - удовлетворенность клиентов или доход. Хо­тя эти показатели объективны и доступны, у них нет потенциала для про­гнозирования. Опережающие показатели - это факторы деятельности, которые приводят к возникновению запаздывающих показателей. Свое­временная доставка может быть опережающим индикатором для запаз­дывающего показателя - удовлетворенность клиентов. ССП должна включать сочетание запаздывающих и опережающих индикаторов

Журнал Fortuna приводит такие данные: ССП является основным инструментом исполнения стратегии в 402 компаниях из 500 входящих в рейтинг Fortuna-500.

Применение ССП отражается как на результатах деятельности орга­низации, так и на ее культурной среде (таблица 11).

Таблица 11 Применение ССП

Одной из задач ССП является перевод миссии и общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показа­телей, определяющих степень их достижения (рис. 24).

Рис.24 Развертывание миссии

Рассмотрим основные составляющие рис.24.

Миссия раскрывает причину существования ор­ганизации и помимо простого создания богатства акционеров отражает мотивацию сотрудников, побуждающую их принимать участие в дея­тельности компании . В последние годы наличие миссии и видения стало практически обя­зательным атрибутом деятельности любой организации. В качестве примера приведем содержание миссии университета аэрокосмического приборостроения – ГУАП: «Миссия ГУАП состоит в интеграции образовательной, научной и культурной деятельности, обеспечении потребностей общества и государства в широком спектре приоритетных образовательных программ, формировании высококвалифицированных и гармонически развитых специалистов, активном воздействии на научно-техническое, социально-экономическое и духовное развитие региона и федеральных округов России».

Ценности - это базовые принципы, которыми руководствуется орга­низация. Они отражают глубокие убеждения в организации и проявля­ются в поведении всех ее работников. Ценности организации открыто демонстрируют, какое поведение она ожидает от персонала. Приведем характерный набор ценностей, встречающийся у большинства организаций:

Стремиться к совершенству и не терпеть бюрократии.

Быть открытым для любых идей и готовым в них разобраться.

Повышать качество, скорость и сокращать затраты для получения конкурентного преимущества.

Быть уверенным в своих силах, привлекать к решению проблем всех без ограничений.

Создавать четкое, простое, основанное на реальности видение буду­щего, и сообщать его всем заинтересованным сторонам.

Быть энергичным и заряжать энергией других.

Прикладывать все силы, устанавливать трудные цели, вознаграждать успех, но понимать, что такое ответственность и преданность делу.

Видеть в изменении возможность, а не угрозу.

Думать глобально и создавать разнообразные и глобальные команды.

Видение - это представление собственников и топ-менеджеров о компании в будущем. Это привлекательный образ компании в будущем, идеал или мечта, который компания стремится осуществить. Из видения компании должны формироваться предварительные цели компании. Видение вносит ясность в представления о целях и направлении движения компании, создает перспективу, придает смысл и значение повседневной деятельности, подвигает персонал к действию.

Хорошо разработанное видение дает следующие эффекты:

Помогает людям осознать свою важность;

придает ценность обучению и повышению компетентности;

объединяет людей и дает им почувствовать принадлежность к команде;

делает работу вдохновенной, осуществляемой без нажима, ради до­стижения общей цели;

создает в организации целостность, открытость, креативность и же­лание рисковать;

вдохновляет людей на мысли о долговременных результатах;

дает людям возможность понять общий замысел.

Стратегия и цели . Существует много определений стратегии поведения компаний . Однако, все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Итак, стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий - процедура необходимая.

Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива.

Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов.

Основные компоненты стратегии компании показаны на рис. 25.

Рис. 25. Основные компоненты стратегии компании

Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические составляю­щие. При интеграции индивидуальных целей должны быть установлены причинно-следственные связи между целями для отображения страте­гии компании. Это процесс, имеющий два направления: сверху вниз и снизу вверх. Обычно ССП начинают создавать сверху. С течением вре­мени анализ полученных результатов позволяет оценить эффектив­ность внедрения системы. Обычно процесс построения ССП происхо­дит по плану, показанному на рис. 26.

Рис. 26. План построения ССП

Показатели деятельности - это инструменты, позволяющие опреде­лить, выполняются ли цели, и движется ли компания в направлении ус­пешной реализации стратегии. Показатели могут быть как количественные, так и качественные. Количество и вид показателей зависит от специфики организации.

Основой создания ССП является стратегическая карта. Стратегическая карта - это визуальное представление причинно-следственных связей между элементами стратегии компании. Стратегическая карта уникальна для каждой организации, но существует некая базовая модель .

Для крупных организаций необходимо разработать ССП для каждого уровня организации, этот процесс называется каскадированием. Исходной точкой каскадирования является ССП для высшего уровня. Последним уровнем является разработка командных и личных ССП. Подразделения нижних уровней будут использовать стратегические цели и показатели для отслежива­ния своего вклада в достижение общих целей компании.

После внедрения ССП, необходимо увязать ее с другими элементами управления организации: системами бюджетирования и управленческого учета, инструментами стратегического развития и оперативного управления. ССП требует от компании единого развития, ориентации на стратегию всех подразделений, вплоть до каждого сотрудника, что невозможно без адаптации новой системы к уже существующим в организации. Благодаря интеграции ССП в систему управления предприятия, каждая из подсистем управления будет вносить свой вклад в реализацию стратегии:

каждая из систем управления будет служить источником информации для ССП

ССП, в свою очередь, будет способствовать успешной деятельности других подсистем

Очевидно, что эффективная работа ССП не возможна без полной автоматизации и тесной связи с АИС организации. Мало того, что многие показатели формируются путем математических расчетов с использованием больших массивов данных, так ведь нужно еще эти данные собрать. Поэтому самый лучший вариант – это комплексная автоматизация, которая затронет как оперативный контур сбора первичной информации, так и аналитический блок расчета самих показателей. Для расчета некоторых показателей можно использовать средства MS Office. Например, для оценки работы офисных служб обеспечения вводится показатель, отслеживающий своевременность выполнения порученных заданий. Учет своевременности выполнения поручений можно осуществлять разными способами, в том числе и через MS Outlook.

Программное обеспечение для автоматизации решений ССП можно разделить на несколько групп:

CPM (critical path method)- Oracle, SEM, SAS, ASI, Cognos, CPM Suite

Индивидуальные разработки на основе Business Intelligence: TM, Applix, MIS, MIC- OLAP

Специальное ПО для ССП: QPR, PROCOS, ARIS, BSC Sheer

Прочие ПО: Excell, Access, Minitab

Система сбалансированных показателей (от англ. Balanced Scorecard, BSC) создана в Институте Нолана Нортана (Nolan Norton Institute), научном подразделении одной из крупнейших аудиторских фирм, KPMG (Kleiveld Peat Marwick Goerdeler). Создатели системы - Дейвид Нортон и Роберт Каплан еще в начале 90х задались целью создать показатели деятельности компании будущего. Необходимость в таких разработках появилась всвязи с тем, что существовавшие на то время подходы к оценке деятельности организации, опирающиеся в основном на финансовые показатели, неизбежно устарели. В разработке принимали участие представители десятка крупнейших компаний Америки: Apple Computer, DuPont, General Electric, Hewlett-Packard и многие другие.

Новая методика достаточно быстро завоевала популярность у ведущих компаний мира, благодаря своей практической эффективности. В последнее время CCП получила признание и в России. Сбалансированная система показателей - это механизм последовательного доведения до персонала стратегии развития, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (KPI). KPI (от англ. Key Performance Indicators) являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, CCП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Основной принцип CCП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления - управлять можно только тем, что можно измерить. CCП делает упор на нефинансовые показатели эффективности деятельности предприятия, при этом создавая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, факторы деятельности как уровень лояльности клиентов, или инновационный потенциал организации.

Отличие CCП от других систем управления:

· CCП управляет не только финансовыми показателями, но и нефинансовыми

· CCП это система управления с помощью показателей, а не система измерения показателей

· CCП управляет компанией, объединяя все процессы воедино

· CCП это система управления не только для руководителей компании, но и для всех сотрудников.

Разработка и внедрение ССП подразумевает разработку показателей деятельности исходит из разработки показателей деятельности 4 перспектив: финансов, рынков и клиентов, обучения и развития, внутренних процессов (рис. 2).

Если организация посчитала себя способной к внедрению ССП, ей предстоит пройти несколько этапов. Для начала, необходимо провести анализ и дать ответ на следующие вопросы: что и как происходит на предприятии, какие ресурсы потребляются при работе процессов, каким образом функционируют системы, кто и когда в организации проводит какую либо работу и что мотивирует сотрудников. Исходя из этого анализа следует определить стратегические цели организации и дать ответ на вопрос о том, каким образом предприятию следует достигать намеченных целей. Определившись с намерениями, организация, по сути, сформулировала идеологию развития на будущий период.

Рис. 2. Основные перспективы ССП

Следующим шагом будет создание концептуальной модели будущей организации. На этом этапе необходимо смоделировать несколько систем, разработать ряд документов, чтобы понять, какой должна быть та организация, которая может выполнять поставленные перед ней стратегические цели и задачи. При этом, уровень детализации документов должен быть достаточным для топ-менеджеров. Здесь же необходимо определить весь перечень ресурсов, потребляемых в ходе работы бизнес-процессов и составить ресурсный классификатор.

Далее, на основе разработанных стратегических целей и стратегии следует разработать карту бизнес – процессов. Карта бизнес-процессов, по существу, является технологической картой предприятия, полностью, укрупнено описывающую сеть взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов предприятия.

Определив ресурсы и сами процессы, логически, следующим шагом организации должно стать создание укрупненной модели обмена информации внутри карты бизнес-процессов и коммуникаций с внешней средой. На этом этапе создаются условия для определения структуры аппарата управления. При этом необходимо учитывать одно из правил проведения реинжиниринга – процессы первичны, организационная структура строится исходя из потребностей сети процессов.

Разработанная далее структура аппарата управления представляется в виде иерархии организационных подразделений, создаваемых для достижения определенных целей. Все структурные звенья должны быть связаны друг с другом отношениями подчинения. Исходя из того, что у организации уже есть разработанная карта процессов, система обмена информацией и организационная структура, необходимо зарегламентировать информационный обмен по времени, то есть определить, в какое время, когда и кто получает информацию для оперативного управления. Окончив все предыдущие этапы, предприятие способно приступить к формированию бизнес-плана. После его утверждения руководителями организации, следует перейти к созданию детализированной модели системы организации ориентированной на стратегию.

Для создания детализированной модели организации необходимо: создать подробный классификатор функций организации, смоделировать бизнес-процессы, смоделировать систему обеспечения бизнес-процессов ресурсами, создать детализированную организационную структуру и регламентировать по времени информационный обмен внутри каждого бизнес-процесса. Каждый шаг сопровождается разработкой регламентирующего документа.

Завершающим этапом станет создание классификаторов показателей, отчетов, разработка системы мотивации для менеджеров и участников процессов. ССП является универсальной методикой управления, которая позволяет связать стратегическое планирование и оперативное управление организацией, разгружает руководителей, создает условия принятия решений, основанных на фактах, позволяет оперативно реагировать на изменение рыночного окружения.

Сбалансированная система показателей (ССП) определяется как система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности по совокупности логически взаимосвязанных показателей, подобранной таким образом, чтобы учесть все существенные (с точки зрения стратегии организации) аспекты ее деятельности. Под стратегией понимается модель управления предприятием, направленная на укрепление его позиций, удовлетворение потребителей и создание конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. В основе формирования ССП лежат следующие положения:

набор показателей определяется стратегией предприятия, а не заменяет ее, поэтому к разработке ССП можно приступить только после того, как стратегия сформирована;

реализация выбранной стратегии возможна только тогда, когда все стратегические цели будут детализированы и взаимоувязаны по различным уровням управления предприятием, то есть стратегия будет «транслирована» на все уровни управления в показателях, соответствующих каждому уровню;

управлять можно только тем, что можно измерить, следовательно, необходимо научиться оценивать не только материальные, но и нематериальные ресурсы предприятия;

слепая вера в единственный показатель опасна, поэтому необходимо выбрать ограниченный набор так называемых ключевых показателей эффективности, или результативности (Key Performance Indicators, KPI) как финансового, так и нефинансового характера, которые оказывают наибольшее влияние на достижение стратегических целей предприятия;

набор оценочных показателей является характерным для данного предприятия и для определенной стратегии. Поэтому, во-первых, не существует универсальной системы показателей, которая может быть рекомендована для внедрения даже в аналогичных, на первый взгляд, предприятиях, а, во-вторых, по мере изменения стратегии изменяются не только значения выбранных показателей, но и их состав.

Сбалансированность системы показателей предполагает поиск равновесия между различными аспектами деятельности предприятия, характеризующимися как финансовыми, так и нефинансовыми показателями; краткосрочными и долгосрочными целями; числом внутренних и внешних показателей; количеством опережающих и запаздывающих (лаговых) показателей; объективными (численными) и субъективными (экспертными) оценками.

Важную роль в обеспечении сбалансированности играют различные виды связей между показателями, такие как:

причинно-следственные связи показателей различных уровней со стратегическими целями и стратегией предприятия;

связь результирующих показателей с факторами, оказывающими на них наиболее существенное влияние;

связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности.

Для того чтобы раскрыть возможности использования ССП в управлении промышленными предприятиями, дадим краткую характеристику ее основных элементов (табл. 1) и процедуры формирования.

Следует отметить, что в литературе можно встретить терминологию, отличную от приведенной в табл. 1. Так, например, стратегические карты иногда называют деревом целей, а счетные карты - стратегическими, но это не меняет состава и содержания основных элементов ССП. Одним из первых шагов разработки ССП является формирование ее структуры.

Традиционно ССП рассматривается в четырех основных аспектах (перспективах, или проекциях):

финансы - показывает, каких показателей необходимо достичь, чтобы обеспечить интересы акционеров и привлечь внимание инвесторов;

взаимоотношения с клиентами - показывает, чем можно заинтересовать и привлечь клиентов, чтобы добиться требуемых финансовых результатов;

внутренние процессы - показывает, какие процессы играют наиболее важную роль при реализации конкурентных преимуществ предприятия и каким образом их можно улучшить;

инновации, обучение и развитие персонала и инфраструктуры - показывает, за счет каких знаний, умений, технологий и прочих нематериальных активов предприятие может реализовать свое конкурентное преимущество, и какие компетенции необходимо развивать, чтобы иметь возможность привлечь клиентов и усовершенствовать внутренние процессы.

Еще один вариант взаимосвязи различных аспектов ССП, разработанный в компании Halifax с целью облегчения понимания и восприятия новой системы персоналом, представлен на рис. 1.

Рис. 1. Взаимосвязь основных аспектов ССП (модель Z)

финансы, маркетинг (рассматриваемый шире, чем «клиенты»), внутренние бизнес-процессы и персонал. В этом случае показатели инноваций включаются во все другие аспекты;

финансы, внутренние бизнес-процессы и внешний мир - упрощенный вариант, основанный на том, что деятельность любого предприятия делится на внутреннюю и внешнюю, а финансы - во главе всего;

расширенные варианты. Так, для крупных автомобилестроительных компаний характерным является наличие аспектов «поставщики» или «дилеры»; во многих крупных производственных компаниях выделяются такие аспекты, как «логистика», «производство», «исследования и разработки».

Кроме выделения основных аспектов группировки показателей, в структуре ССП рассматриваются различные «срезы», или модули по уровням управления. Все модули разрабатываются в разрезе выбранных аспектов, однако количество, состав и приоритетность показателей в рамках каждого аспекта для разных уровней различен (табл. 2).

Один из крупнейших мировых производителей техники для дома, компания Electrolux, использует построенную по принципам ССП систему динамичной оценки бизнеса (Dynamic Business Measurement, DBM), в которой показатели сгруппированы по следующим аспектам: отношения с потребителями, операционная деятельность, корпоративная культура и финансовая деятельность. В настоящее время DBM включает 16 ключевых показателей, 12 из которых - нефинансовые. В каждом секторе деятельности компании приоритетными считаются различные показатели из этого набора. При этом считается, что одновременно можно добиться оптимизации не более чем 5-7 показателей. Таким образом, DBM представляет собой «меню», из которых каждое подразделение может выбрать ключевые показатели, в наибольшей степени соответствующие сложившейся у них ситуации. Для установления приоритетов в ССП используются весовые коэффициенты, характеризующие относительную важность конкретного показателя.

После определения структуры ССП ее формирование может вестись двумя путями:

«сверху вниз», когда первоначально разрабатывается корпоративная ССП, которая затем разворачивается в ССП подразделений и т. д.;

«пилотный проект», когда разработка начинается с ССП подразделений (одного или нескольких). Полученный в этом случае опыт используется затем при построении ССП на корпоративном уровне, что является более сложной задачей и требует привлечения больших ресурсов и высокой квалификации разработчиков, включая консультантов специализированных компаний.

После того, как структура и схема разработки ССП определены, переходят к следующему этапу: формированию дерева стратегических целей в рамках выделенных аспектов деятельности, или к построению стратегической карты.

В качестве наиболее общей стратегической цели часто используется показатель стоимости предприятия. Это объясняется тем, что он, во-первых, носит комплексный характер (его значение определяется воздействием большого числа как внутренних факторов, характеризующих имеющиеся у предприятия ресурсы и эффективность их использования, так и внешних, отражающих отношение к предприятию со стороны потребителей и акционеров), а, во-вторых, в отличие от наиболее распространенного оценочного показателя - прибыли - достаточно тесно связан с ожидаемой перспективой развития предприятия (любое предположение о замедлении темпов роста достаточно быстро приводит к снижению показателя стоимости предприятия). Формирование дерева целей, как правило, начинается с финансовых целей, затем прослеживается влияние на них целей по аспекту взаимоотношений с клиентами, достижение которых требует соответствующей организации и совершенствования ключевых бизнес-процессов предприятия, обучения и развития персонала.

Лаговые индикаторы (Lag Indicators), или показатели результата (Outcomes measures), как правило, соответствуют общим целям, измеряют результат уже реализованного процесса или события, либо показывают, к каким ожидаемым результатам должны привести усилия в ближайшей перспективе. Опережающие индикаторы (Lead Indicators), или факторы достижения результата (Performance measures) соответствуют специфическим целям, являются условием достижения показателей результата и сигнализируют о том, что надо сделать сегодня, чтобы обеспечить успешную реализацию стратегии завтра. Так, для цели «приверженность потребителей» лаговыми показателями могут выступать доля рынка и прибыльность продукта, а опережающими - показатели качества продукта и цена по сравнению с конкурентами.

Независимо от типа, все KPI должны удовлетворять следующим требованиям: измеримость; управляемость; соответствие выбранной стратегии; простота и единая методика расчета по всем уровням и аспектам ССП; доступность восприятия персоналом предприятия; наличие по каждому KPI лица, ответственного за достижение целевого значения. Несмотря на то, что, как было сказано ранее, ССП каждого предприятия уникальна, по каждому аспекту может быть в качестве ориентира рекомендован перечень наиболее часто используемых показателей (табл. 4).

Таблица 3

Ключевые показатели для различных аспектов деятельности

Аспект ССП	Рекомендуемые KPI
Финансы	Рыночная стоимость предприятия, денежный поток, рентабельность (активов, инвестиций, инвестируемого и акционерного капитала, продаж), стоимость активов (общая и на одного работающего), объем продаж и прибыль от новых продуктов, доходность инвестиций, финансовые коэффициенты (ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости), добавленная стоимость на одного работающего
Отношения с потребите­лями	Доля рынка в целевых сегментах, индексы удовлетворенности и приверженности потребителей, количество потребителей, количество постоянных и потерянных клиентов, объем продаж, приходящийся на постоянных клиентов, объем повторных продаж, количество и доля новых клиентов, средний размер поставок одному потребителю, расходы на обслуживание одного потребителя; показатели, отражающие ценностную основу отношения предприятия с клиентами - то, что в глазах клиента представляет особую ценность во взаимоотношениях с производителем
Внутренние бизнес-процессы	Показатели результативности, стоимости, времени и качества процессов, а также организационной и информационной фрагментарности. В силу наличия на любом промышленном предприятии большого числа разнообразных бизнес-процессов, показатели этой группы являются наиболее многочисленными и в наибольшей степени отражают специфику конкретного предприятия
Инновации, обучение и развитие	Затраты на исследования и разработки и их удельный вес в общей сумме расходов (или в прибыли) предприятия, инвестиции в освоение новых рынков, в подготовку и переподготовку персонала, в установление отношений с потребителями, количество зарегистрированных патентов, индекс удовлетворенности работников, количество рационализаторских предложений на одного работника

После выбора состава KPI определяются их целевые значения, а затем составляется перечень мероприятий, необходимых для достижения целей. В результате формируется счетная карта предприятия в целом и его подразделений, вплоть до отдельных работников.

На основе сказанного выше можно выделить следующие возможности использования ССП в практике управления промышленными предприятиями:

В качестве инструмента реализации выбранной стратегии путем «трансляции» стратегических целей на все уровни управления предприятием посредством детализации ключевых финансовых и нефинансовых показателей и установления взаимосвязей между ними;

В процессе стратегического планирования для уточнения и формулирования стратегических целей и стратегии предприятия. Хотя традиционно считается, что к разработке ССП можно приступить только после того, как стратегия предприятия сформирована, глубокий анализ взаимоотношений с потребителями, внутренних процессов, производственных, инновационных и кадровых ресурсов предприятия дает очень много информации, необходимой для разработки успешной стратегии. На этом основании можно сделать вывод, что формирование стратегии и разработка ССП является единым итеративным процессом;

Для обеспечения стратегического контроля и оценки результатов деятельности;

Для прогнозирования возможных путей (сценариев) развития предприятия на основе, во-первых, наличия «системы раннего предупреждения» в виде опережающих показателей, а, во-вторых, возможности проведения вариантных расчетов на основе разработанной системы показателей, для каждого из которых четко определен алгоритм расчета;

в качестве основы для формирования системы управления стоимостью предприятия (если основным целевым показателем является увеличение стоимости предприятия). Суть управления стоимостью заключается в исследовании факторов, влияющих на формирование стоимости предприятия, оценке степени их влияния на целевой показатель и разработке мероприятий по увеличению стоимости предприятия путем воздействия на ключевые факторы. Применяемые в настоящее время модели управления стоимостью опираются на иерархию факторов, представленную финансовыми показателями. Использование ССП позволит учесть также и нефинансовые факторы, оказывающие существенное влияние на увеличение стоимости современных промышленных предприятий;

для формирования на предприятии эффективной системы оценки и мотивации работников, а также для повышения их мотивированности за счет более полного представления об их вкладе в достижение конечных целей предприятия в целом (рис. 4).

Таким образом, ССП создает необходимую информационную основу для принятия решений практически по всем функциям управления предприятием: прогнозированию, планированию, анализу, контролю и мотивации. Реализация большинства перечисленных функций требует наличия соответствующего информационного обеспечения. Для информационной поддержки ССП разработано достаточно большое количество программных продуктов, многие из которых сертифицированы на соответствие функциональным стандартам ССП (BSC Functional Standarts).

Управление развитием предприятий осуществляется также извне: посредством разработки и реализации промышленной политики. С целью более обоснованного и адресного выбора форм и методов государственного управления промышленным развитием нами было предложено использование в качестве одного из инструментов селективной промышленной политики рейтинга развития промышленных предприятий. Важной составляющей при определении рейтинга является оценка инновационных и интеллектуальных ресурсов, играющих определяющую роль в развитии современных промышленных предприятий.

Сегодня более 300 крупнейших компаний мира используют ССП. В их числе: Hewlet Packard, Siemens, Philips, Volvo, Electrolux, DuPont, Mobil, AT&T, Motorola, Hilton, ABB, AVON; все больше российских предприятий внедрили или внедряют ее (ОАО «Автоваз», ОАО «Северсталь» и др.). Однако практика показала, что в процессе внедрения системы возникают значительные трудности. По результатам опроса, проведенного на 60 предприятиях, применяющих ССП, было отмечено, что они столкнулись со следующими проблемами:

количественная оценка качественных показателей (75%);

оценка важности показателей (73%);

трудности объединения целей со сферами деятельности предприятия (70%);

отсутствие развитой информационной системы для поддержания концепции (69%);

большие затраты времени и издержки на внедрение и сопровождение (68%);

трудность восприятия ССП менеджерами и работниками предприятий (70%).

Несколько лет назад на УМПО был создан отдел координации стратегического развития и структур управления, одной из функций которого является разработка и реализация стратегических направлений развития предприятия, в том числе - формирование системы стратегических целей. Было предложено дерево целей, преимуществами которого по сравнению с используемой в то время на предприятии традиционной системой финансовых показателей являлся выбор в качестве основной стратегической цели показателя стоимости предприятия и включение в структуру дерева целей ориентиров, характеризующих наличие и использование нематериальных ресурсов предприятия (улучшение имиджа и деловой репутации, повышение эффективности использования кадрового потенциала, построение эффективной системы управления). К числу недостатков предлагаемой системы стратегических целей можно отнести отсутствие взаимосвязей между финансовой и нефинансовой ветвями дерева; непроработанность нижних уровней дерева целей, не позволяющую определить, за счет чего предполагается обеспечить достижение целей верхних уровней, и, как следствие, отсутствие по многим ориентирам конкретных показателей, характеризующих степень достижения поставленных целей.

В настоящее время начаты работы по формированию на предприятии ССП, основными аспектами которой являются: финансы; клиенты и маркетинг; бизнес-процессы и персонал. Поскольку предприятие является диверсифицированным, выделено пять направлений деятельности. Таким образом, структура ССП в основном определена.

В качестве основной стратегической цели используется увеличение стоимости предприятия. На основе информации о рынках сбыта основных видов продукции были выбраны факторы, оказывающие наиболее существенное влияние на стоимость предприятия: рентабельность активов и текущая стоимость контрактов. Дальнейшее формирование ССП требует выявления ключевых биз­нес-процессов, для чего был сформирован перечень основных, обеспечивающих и управленческих бизнес-процессов верхнего уровня.

Оценка приоритетности бизнес-процессов предполагает определение трех индексов: индекса важности, индекса проблемности и индекса возможности изменений. Для выделения наиболее важных бизнес-процессов составляется перечень критических факторов успеха (КФУ) - наборов навыков и ресурсов, играющих решающую роль в достижении стратегических целей предприятия. Такими факторами для предприятия являются: максимально возможная загрузка мощностей предприятия (КФУ); самое высокое качество продукции среди предприятий-производителей аналогичной продукции (КФУ); внедрение современных технологий управления производством (КФУ); повышение гибкости производства (КФУ); низкий (в сравнении с основными конкурентами) уровень издержек (КФУ); диверсификация производства (распределение рисков; увеличение доли инновационной продукции в общем объеме произведенной) (КФУ); качество научных исследований (КФУ); квалифицированные сотрудники (КФУ). На основе экспертной оценки степени воздействия каждого из вы­деленных бизнес-процессов на соответствующий КФУ (по 8-балльной шкале, с учетом коэффициентов значимости КФУ) рассчитывается индекс важности (ИВ) процесса (табл. 5).

Таблица 5

Оценка важности бизнес-процессов (фрагмент)

	КФУ 1	КФУ 2	КФУ 3	КФУ 4	КФУ 5	КФУ 6	КФУ 7	КФУ 8	ИВ
Вес КФУ	0,15	0,2	0,15	0,1	0,05	0,1	0,05	0,2
	1.1.									3,1
1.2									4,4
1.3									4,4
1.4									1,8
1.5									4,05

Бизнес-процессы: 1 - группа основных бизнес-процессов; 1.1 - конструкторская проработка нового изделия; 1.2 - технологическая проработка нового изделия; 1.3 - подготовка производства; 1.4 - закупка материалов; 1.5 - производство продукции.

По результатам оценки к наиболее важным бизнес-процессам были отнесены: технологическая проработка нового изделия; подготовка производства; производство продукции; управление персоналом; конструкторская проработка нового изделия; техническое обеспечение производства; стратегическое планирование и управление качеством.

После определения важности процесса оценивается уровень его проблемности. Для этого составляется перечень проблем, присущих данному бизнес-процессу, оценивается сила каждой проблемы (по 5-балльной шкале) и степень ее воздействия на реализацию данного бизнес-процесса, или вес проблемы (от 0 до 1). Результатом оценки является определение индекса проблемности (ИП) бизнес-процесса (табл. 6).

Таблица 6

Оценка проблемности бизнес-процессов (фрагмент)

Наиболее проблемными являются следующие бизнес-процессы: подготовка производства; маркетинг; стратегическое планирование; финансы; управление персоналом; конструкторская проработка нового изделия.

По полученным значениям ИВ и ИП строится матрица распределения бизнес-процессов, имеющая 8 строк (что соответствует 8-балльной оценке ИВ) и 5 столбцов (по 5-балльной оценке ИП). Бизнес-процессы, которым следует уделять наибольшее внимание, располагаются ближе к правому верхнему углу данной матрицы, что соответствует сочетанию высоких значений как ИВ, так и ИП. Такими бизнес-процессами являются: подготовка производства; производство продукции; управление персоналом; конструкторская проработка нового изделия; маркетинг; стратегическое управление; информационное обеспечение. Параллельно разрабатывается перечень основных действий по совершенствованию бизнес-процессов, направленных на устранение выявленных проблем.

Далее исходят из посылки, что в первую очередь следует совершенствовать те процессы, оптимизация которых требует относительно меньших затрат. Для этого по совокупной оценке финансовых и временных затрат, ожидаемой степени сопротивления персонала и необходимости выполнения социальных обязательств рассчитывается индекс ресурсоемкости изменений процессов (ИР). Индекс возможности проведения изменений (ИИ) является величиной, обратной ИР (табл. 7).

Таблица 7

Расчет индекса возможности проведения изменений бизнес-процессов (фрагмент)

Общий индекс приоритетности бизнес- процессов (ИПР) рассчитывается как сумма трех индексов: ИПР = Ив + ИП + ИИ.

Несмотря на то, что в соответствии с матрицей распределения бизнес-процессов по важности (ИВ) и проблемности (ИП), было выделено больше основных бизнес-процессов, их совершенствование требует гораздо больших затрат; поэтому высокий индекс приоритетности (ИПР) получили также обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы, для которых индекс возможности проведения изменений (ИИ) выше.

Построенная с учетом выделенных ключевых бизнес-процессов стратегическая карта предприятия представлена на рис. 8.3. Дальнейшую ее конкретизацию целесообразно осуществлять, начиная с разработки ССП по направлениям деятельности.

Формирование ССП является достаточно длительным и трудоемким процессом. Условиями успешной разработки и внедрения системы на данном этапе являются: внимание и поддержка со стороны высшего руководства; создание инициативной группы; поддержка и сотрудничество персонала; установление ясных, обоснованных и реальных целей, четкое определение приоритетов.

Таким образом, разрабатываемая система сбалансированных показателей предприятия позволит принимать более оперативные и обоснованные решения, направленные на достижение стратегических целей на различных уровнях управления предприятием и по различным функциям управления (прогнозированию, планированию, анализу, контролю и мотивации), а также может использоваться в качестве основы для формирования системы управления стоимостью предприятия и, что особенно важно в условиях «новой экономики», содержит необходимую информацию для управления нематериальными активами промышленных предприятий как важнейшим фактором их развития.

Рис. 3. Стратегическая карта предприятия

В современных условиях развития рыночной экономики большинство предприятий стараются повысить эффективность своей деятельности. Для этого нужно выработать определенный план действий. Поэтому организации сталкиваются с проблемами выработки миссии, ключевых ценностей, целей компании и, конечно, стратегии. Но сформулировать стратегию предприятия - это еще полдела. Основной же сложностью является процесс реализации стратегии, доведения до каждого сотрудника конкретных инструкций и четких указаний для достижения результата.

Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов мощного инструмента стратегического анализа - сбалансированной системы показателей. Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями. В ходе такой работы неявные представления менеджеров о наличии причинно-следственных связей между отдельными целями становятся явными. Такая работа позволяет гармонизировать различные представления о путях реализации стратегии. Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Успех той или иной стратегии зависит от взаимодействия многих факторов. Р. Каплан и Д. Нортон, первые, кто начал использовать для отражения причинно-следственных цепочек термин «стратегические карты».

Именно выработка стратегических карт на предприятии помогает генерировать усилия сотрудников, структурировать реализацию стратегии. Стратегическая карта (strategy map) - это одностраничное описание стратегии в виде набора причинно-следственных связей. Стратегическая карта превращает стратегию из редко используемого документа, хранимого в далеко спрятанной пыльной папке, в план действий. Пример фрагмента стратегической карты представлен на рис. 4.

Рис. 4. Пример фрагмента стратегической карты

Р. Каплан и Д. Нортон, говоря о стратегических картах, выделили четыре ключевых аспекта деятельности организации:

Как должна выглядеть преуспевающая организация в глазах своих акционеров?

Какой имидж должна иметь организация в глазах потребителей, чтобы преуспеть в реализации своей миссии?

В организации каких внутренних бизнес-процессов компания должна преуспеть, чтобы оправдать ожидания акционеров и потребителей?

Каким образом организация должна действовать, чтобы реализовать свою миссию?

Проанализировав литературные источники по данной тематике, мы пришли к выводу о том, что существуют модели, подобные моделям стратегических карт, описанных Нортоном и Капланом. Их основное предназначение - это определение наиболее оптимального пути реализации общей стратегии промышленного предприятия. К их числу относится модель Л. Мейселя. Ее схожесть с моделью Д. Нортона и Р. Каплана заключается в том, что в ней также применяется четыре основные перспективы - это финансы, клиенты, бизнес- процессы, обучение и развитие.

Отличие этих моделей заключается в том, что в перспективу «обучение и развитие», вводится блок «трудовые ресурсы». Он включает: совершенствование набора персонала, его мотивацию. В целом же модель Мейселя идентична модели Нортона и Каплана. Выделение отдельной перспективы трудовых ресурсов Л. Мейсель аргументирует тем, что менеджеры обязаны уделять первостепенное внимание и уметь оценивать эффективность деятельности как организации в целом, так и ее сотрудников.

В научных трудах К. Мак-Найра, Р. Линча и К. Кросса рассматривается модель под названием «Пирамида деятельности компании». Как и в рассмотренных выше моделях, ее основная идея состоит в ориентации на потребителя и выявлении причинно-следственных связей в общей стратегии организации и финансовыми показателями. «Пирамида деятельности» основывается на концепции всеобщего управления качеством и промышленными разработками, а также учета затрат по видам деятельности в цепочке ценностей организации. «Пирамида деятельности» включает четыре уровня организационной структуры и характеризует систему двусторонней связи, необходимую для того, чтобы распространить идеи корпоративной миссии и стратегии на разных уровнях организационной иерархии. Представленная здесь группа показателей скорее отражает некоторые качественные характеристики, общие для всех или для части уровней организационной иерархии. К этим качественным характеристикам относятся удовлетворение потребителей, гибкость и производительность. Они выступают в качестве связующего звена между верхними и нижними уровнями пирамиды. Эти качественные характеристики играют основную роль в достижении маркетинговых и финансовых целей организации, то есть целей второго уровня. Кроме того, такие показатели четвертого уровня, как качество, время доставки, операционный цикл и уровень брака, прямо вытекают из них. В частности, качество и время доставки прямо связаны с эффективностью внешних операций организации, а операционный цикл и уровень брака отражают эффективность ее внутренних операций. На нижнем уровне пирамиды, посвященном операционной деятельности, эффективность функционирования оценивается за день, за неделю или за месяц. На верхних уровнях оценка проводится не так часто и с использованием преимущественно финансовых показателей. С точки зрения К. Мак-Найра и его соавторов, оценка должна проводиться на основе комплексной системы показателей, в которой показатели операционной деятельности на нижних уровнях увязывались бы с финансовыми показателями на верхних уровнях. Это позволило бы топ- менеджерам организации определить, за счет чего достигаются те или иные значения финансовых показателей и какие факторы при этом играют решающую роль.

К. Адамс и П. Робертс предложили еще одну модель, которую они назвали ЕРМ (Effective Progress and Perfomance Measurement - оценка эффективности деятельности и роста).

Согласно этой модели, наибольшее значение имеет оценка эффективности деятельности организации в четырех направлениях:

Во внешней среде - обслуживание потребителей и удовлетворение спроса;

Во внутренней среде - повышение эффективности и производительности;

Сверху вниз в организационной иерархии - распространение и адаптация общей стратегии организации на все нижние уровни организационной структуры, стимулирование перемен;

Снизу вверх в организационной иерархии - усиление влияния акционеров и расширение свободы действий работников.

В соответствии с концепцией К. Робертса и П. Адамса система оценки деятельности организации должна быть направлена не только на реализацию стратегии, но и на выработку корпоративной культуры, признающей посто­янное движение вперед обычным стилем жизни. Эффективная система оценки обеспечивает действенный контроль и быструю обратную связь.

Таким образом, на основе анализа существующих моделей стратегических карт можно сделать вывод о том, что идеи Р. Каплана, Д. Нортона и других ученых, занимавшихся этим вопросом, направлены на решение следующих проблем.

1. Наглядное представление стратегии промышленного предприятия.

2. Определение причинно-следственных связей между основными факторами, образующими стоимость.

3. Объединение финансовых и нефинансовых факторов создания стоимости.

Также целью нашего исследования является разработка стратегической карты для предприятия электроэнергетики в процессе внедрения системы сбалансированных показателей и ее интеграции с концепцией стоимостно-ориентированного управления. Поэтому особый интерес для предприятия представляет ориентир, направленный на повышение его капитализации. Следовательно, и фокусирование внимания разработанной стратегической карты направлено на решение этой же задачи (рис. 5). Связи показывают, достижению каких целей будет содействовать достижение рассматриваемой цели. Такая «стратегическая карта» используется не только как инструмент коммуникации стратегии объекта исследования, но и как вариант графического представления ключевых факторов создания стоимости.

В результате проведенного исследования можно сделать выводы о том, что применение стратегических карт в стратегическом управлении промышленного предприятия определяет следующее:

Удобный формат для пропаганды стратегии компании;

Анализ причинно-следственных зависимостей среди прочих факторов в качестве необходимого условия, а также стратегическое видение в качестве основы выбора направления движения;

Систематическое обсуждение достижения поставленных в стратегических картах целей, которое может заменить традиционные методы планирования и контроля чисто финансовых показателей;

Единое понимание стратегии;

Содействие налаживанию сотрудничества между руководителями;

Создание модели, объясняющей пути достижения успеха (но она не описывается полностью, поскольку в системе BSC не учитываются внешние факторы и поскольку та или иная цель может быть не достигнута из-за неправильного выполнения одного из запланированных мероприятий, способствующего достижению цели).

Рис. 5. Стратегическая карта промышленного предприятия,

ориентированного на рост капитализации

Следовательно, разработанная стратегическая карта повышения капитализации промышленного предприятия наглядно показывает все этапы приращения капитала промышленного предприятия. Разработанная стратегическая карта делает процесс повышения капитализации объекта исследования сбалансированным, что обеспечивает устойчивый и постоянный рост капитализации.

Ирина Лощилина

Консультант ГК «Современные технологии управления»

В статье рассматривается методология построения и внедрения сбалансированной системы показателей (BSC). Статья рассчитана на бизнес-аналитиков, консультантов по внедрению BSC и ИТ-специалистов.

Оценка необходимости построения стратегии компании

В настоящее время для достижения успеха в динамичном окружении компаниям необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и превосходить своих конкурентов по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции.

Только оперативное получение информации о деятельности компании поможет руководству своевременно принять решение. В то же время оперативные действия компании должны быть скоординированы и направлены на достижение определенных долгосрочных целей, иначе есть риск остаться на месте. Для этого компания должна уметь верно идентифицировать свою стратегию и мобилизовать все ресурсы для достижения поставленных стратегических целей.

От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.

Как же выглядит стратегия? Формальные представления разных компаний о стратегии различаются. Варианты представлений колеблются от одного слайда с пятью ключевыми словами до внушительного документа, полного разнообразных таблиц и озаглавленного «Долгосрочное планирование».

Многие считают, что ключевую роль играет именно содержание стратегии, а форма представления второстепенна. Постепенно менеджеры отказываются от этой точки зрения, поскольку понимают, что стратегии могут быть успешно реализованы только тогда, когда их понимают сотрудники компании. Описывая стратегию в более или менее упорядоченной форме, мы повышаем вероятность ее успешной реализации.

Одним из инструментов представления процесса реализации стратегии в понимаемой форме является сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC).

Сбалансированная система показателей — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

В настоящее время примеров успешного применения сбалансированной системы показателей на практике не так много, т. к. при внедрении Balanced ScoreCard приходится сталкиваться с различными проблемами. Наиболее серьезные проблемы чаще всего касаются неправильной трактовки методологии или организационных моментов. Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов также являются проблемами, с которыми приходится сталкиваться при практической реализации BSC.

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение сбалансированной системы показателей осуществляется в четыре этапа:

• Подготовка к построению BSC;
• Построение BSC;
• Каскадирование BSC;
• Контроль выполнения стратегии.

Внедрение методологии реализации стратегии сегодня непрерывно связано с автоматизацией. Внедрение Balanced ScoreCard, например, с помощью Microsoft Excel, или вообще без какой-либо информационной поддержки возможна лишь на начальных этапах внедрения BSC либо в небольших организациях. Если компания ставит своей целью внедрение системы сбалансированных показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись.

В настоящее время в распоряжении разработчиков BSC имеются следующие программные продукты: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005, Business Studio 2.0.

Рассмотрим более подробно методологию разработки и внедрения сбалансированной системы показателей. Для иллюстрации основных этапов построения Balanced ScoreCard будем использовать программный продукт Business Studio 2.0.

Подготовка к построению сбалансированной системы показателей

На этапе подготовки к построению BSC необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать сбалансированную систему показателей.

Важно всегда помнить, что BSC — это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей.

При определении подразделений, для которых будет разрабатываться Balanced ScoreCard, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной BSC, тем лучше можно каскадировать (декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние.

Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке сбалансированной системы показателей является выбор перспектив.

Любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании.

Постановки лишь финансовых целей при внедрении системы сбалансированных показателей недостаточно, если не ясно, как будут достигаться эти цели. Точно так же не совсем верной будет постановка изолированных друг от друга целей. В этом случае незатронутыми остаются взаимосвязи между отдельными целями и их влияние друг на друга. Из этого вытекает необходимость учета всех важных аспектов деятельности предприятия.

Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании.

Рис. 1. Перспективы BSC

Компании, формулирующие свою стратегию слишком односторонне, необязательно отклоняются только в сторону финансов. Встречаются компании, которые слишком ориентированы на клиента и забывают о своих финансовых целях. Некоторые компании могут быть чрезмерно ориентированы на свои процессы и не обращают внимание на рыночные аспекты. Внедрение системы сбалансированных показателей в свою очередь обеспечивает равноправное рассмотрение нескольких перспектив и помогает избежать такого перекоса.

На основе проведенных эмпирических исследований Роберт Каплан и Дейвид Нортон доказали, что успешные компании в своих BSC учитывают, как минимум, четыре перспективы (рис. 1):

• Финансы;
• Клиенты;
• Внутренние бизнес-процессы;
• Обучение и развитие.

Эти четыре перспективы, должны давать ответы на разные вопросы, а именно:

• Перспектива «Финансы»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших акционеров, чтобы достичь финансовых успехов?;
• Перспектива «Клиенты»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего?;
• Перспектива «Внутренние бизнес-процессы »: В каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?;
• Перспектива «Обучение и развитие»: Каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего?

Простота и наличие четких логических взаимосвязей между перспективами BSC позволяют добиться понимания процессов, происходящих в компании, на уровне всех исполнителей.

Построение сбалансированной системы показателей

На первом этапе построения Balanced ScoreCard сбалансированная система показателей разрабатывается для одной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел.

При этом построение BSC осуществляется путем выполнения следующих шагов:

• Конкретизация стратегических целей;
• Связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками — построение стратегической карты;
• Выбор показателей и определение их целевых значений;
• Разработка стратегических мероприятий.

Конкретизация стратегических целей сбалансированной системы показателей

Рис. 2. Стратегические цели BSC

В общем виде под целью понимается описание желаемого состояния чего-либо в будущем. Это состояние можно выразить словами: «поставлять клиентам нашу продукцию в течение короткого периода времени». Можно конкретизировать формулировку с помощью показателей и их целевых значений: «время поставки менее 36 часов».

Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании.

Каждая стратегическая цель связана с одной из перспектив развития организации (рис. 2).

Не следует определять слишком большое число стратегических целей для высшего уровня организации. Максимум 25 целей будет достаточно. Слишком большое число целей в системе показателей свидетельствует о неспособности организации сосредоточить свое внимание на главном, а также означает то, что сформулированные цели не являются стратегическими для того организационного уровня, на котором разрабатывается система показателей. Разработке тактических и оперативных целей должно уделяться внимание в системах показателей подразделений низших уровней организационной структуры.

Построение стратегической карты сбалансированной системы показателей

Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов BSC.

Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями. Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации. Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно-следственной цепи (рис. 3). Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, исключаются из рассмотрения.

Причинно-следственная цепь — удобный инструмент для доведения BSC до нижестоящих организационных уровней.

Для графического отображения взаимосвязи стратегических целей и перспектив применяют стратегическую карту.

Рис. 3. Причинно-следственные связи стратегических целей

Выбор показателей степени достижения стратегических целей

Показатели BSC (прямоугольники на рис. 3) представляют собой измерители целей. Показатели (рис. 4) являются средствами оценки продвижения к реализации стратегической цели.

Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда существует ясность в отношении целей. Выбор подходящих показателей — это второстепенный вопрос, поскольку даже наилучшие показатели не помогут компании достичь успеха, если неверно сформулированы цели. Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей.

Без наличия целевых значений показатели, разработанные для измерения стратегических целей, не имеют смысла. Определение целевых значений управленческих показателей вызывает сложности не только при разработке BSC. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень.

Как правило, сбалансированная система показателей разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду стратегического планирования (3-5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определяют у отсроченных показателей (показатели, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии). Поскольку реализация стратегии осуществляется и в текущем году, целевые значения устанавливают и на среднесрочный (1 год) период — для опережающих показателей (показатели, изменения которых во времени происходят за короткий срок). Таким образом достигается сбалансированность системы показателей по долгосрочным и краткосрочным целям.

В системе Business Studio 2.0 содержание краткосрочных планов детализируется по периодам (кварталам, месяцам, неделям, дням) и выражается в виде плановых значений показателей. Показатели и их целевые значения (значения, которые планируется достичь), предоставляют менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового, т. е. полученные фактические количественные результаты сравниваются с запланированными.

Итак, показатель — это измеритель, показывающий степень достижения цели. Однако это и средство для оценки результативности и эффективности бизнес-процесса. Показатели служат как для оценки результативности процессов, так и для оценки степени достижения цели одновременно.

Рис. 4 Показатели BSC

Стратегические мероприятия для достижения стратегических целей

Достижение стратегических целей предполагает реализацию соответствующих стратегических мероприятий. «Стратегические мероприятия» — это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей.

Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят значительного вклада в достижение стратегических целей, их следует рассмотреть на предмет, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада в достижение базовых целей, то необходимость его реализации крайне сомнительна.

Каскадирование сбалансированной системы показателей

Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления в организационных единицах, вовлеченных в построение сбалансированной системы показателей, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в BSC нижестоящих организационных единиц — это вертикальная интеграция целей.

При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной Balanced ScoreCard, распространяется на все уровни управления. Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и командах. Т. е. корпоративная сбалансированная система показателей должна быть увязана с BSC подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе BSC своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную BSC, которая должна быть согласована с корпоративной BSC. Затем при участии начальника отдела каждый сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы. Этот план больше ориентирован на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию.

Таким образом, при каскадировании устанавливается мост между последовательными уровнями иерархии, по которому корпоративная стратегия последовательно спускается вниз.

Контроль выполнения стратегии

Для улучшения сбалансированной системы показателей высшее руководство и ответственные должны постоянно проводить анализ и оценку деятельности организации.

Стратегические цели характеризуются высокой степенью актуальности для компании, и эта актуальность должна оцениваться как минимум ежегодно. При этом необходимо оценивать:

• Пригодны ли выбранные показатели для оценки степени достижения выработанных целей?;
• Насколько прост расчет значений показателей?;
• Достигло ли структурное подразделение целевых значений выработанных показателей?;
• Достигнуты ли целевые значения показателей вышестоящих подразделений?;
• Какой вклад вносит рассматриваемое структурное подразделение в достижение целей верхних уровней?

Оценка показателей заключается прежде всего в том, чтобы понять возможность расчета фактического значения показателя на основе данных отчетного периода. Кроме того, необходимо проводить сравнения план-факт по значениям выработанных показателей с выяснением причин отклонений. Такой анализ сопровождается либо корректировкой целевого значения показателя, либо разработкой корректирующих мероприятий, направленных на достижение установленного ранее целевого значения.

BSC нижнего уровня всегда должна оцениваться на предмет содействия достижению целей верхнего уровня.

Кроме того, целесообразно прогнозировать целевые значения показателей на длительный период времени.

Что получает предприятие в результате внедрения сбалансированной системы показателей?

Подведем некоторые промежуточные итоги. Что получает предприятие в результате описания стратегии и последовательной ее реализации при помощи методологии Balanced ScoreCard? Первое — и самое важное — концентрация усилий на стратегически важных для компании направлениях. Определена главная цель компании, намечены средства ее достижения (стратегические цели), произведено каскадирование целей по подразделениям. Вторым результатом, соответственно, является наличие стратегических целей и у каждого подразделения — то есть всем понятно, что нужно делать. Третий результат — возможность четкого понимания результативности действий. Наличие у каждой цели показателей ее достижения позволяет каждому участнику процесса понимать свою роль в реализации стратегии компании. И, наконец, четвертый результат — контроль и управляемость процесса реализации стратегии «сверху вниз». Компания, в руках своих руководителей, становится эффективным инструментом достижения поставленной цели.

Преимущества компьютера перед карандашом и бумагой

Все, изложенное выше, вполне достижимо без применения какой-либо автоматизации. Более того, ряд успешных предприятий применяли подобные методы в конце XIX века, когда компьютерные технологии были не столь развиты, как сегодня. Другой вопрос — удобно ли работать с карандашом и бумагой, не повысит ли автоматизация на каком-то из этапов эффективность деятельности по проведению стратегии в жизнь? Конечно, карандаш и бумага — это только символ. Сбор и некоторая обработка показателей вполне осуществима с помощью хотя бы того же Microsoft Excel. Однако цели могут меняться, значимость некоторых показателей после проверки временем окажется завышенной, некоторые элементы, которые мы сочли неважными, начнут играть сильную роль… Руководитель должен иметь возможность отреагировать на перемены и внести изменения в свой план, по возможности максимально оперативно — ведь каждый шаг, сделанный в неверном направлении, отдаляет нас от цели.

Как правило, основная проблема, с которой сталкиваются предприятия, решившие внедрить у себя данную методологию реализации стратегии, не в том, как автоматизировать создание дерева целей и показателей или построение стратегической карты, а в том, как в автоматическом режиме постоянно обеспечивать BSC свежими данными и поддерживать ее в рабочем состоянии. Без этого невозможен оперативный контроль за реализацией стратегии. Например, можно воспользоваться механизмом сбора значений показателей при помощи рассылок, реализованным в программном продукте Business Studio 2.0 (рис. 5). Средством сбора значений показателей, не содержащихся в информационной системе, служат файлы Microsoft Excel, автоматически рассылаемые исполнителям и импортируемые затем в систему.

Для каждого физического лица, являющегося ответственным за внесение значений показателей в систему, формируется динамическое письмо с инструкцией по заполнению отчетной таблицы. Система Business Studio 2.0 находит все показатели для данного физического лица и формирует файл Microsoft Excel, содержащий таблицу с показателями, за внесение значений которых данное физическое лицо является ответственным. К письму прикрепляется данный файл, и затем эти письма с файлами рассылаются по электронному адресу (E-mail) физического лица, хранящегося в справочнике системы.

Рис. 5. Механизм сбора значений показателей при помощи рассылок

Далее физические лица заполняют файлы фактическими значениями показателей и помещают их в определенную папку на файл-сервере или присылают администратору системы. Система автоматически считывает файлы из папки и загружает в свою базу данных.

На этом этап сбора значений показателей заканчивается.

Сбалансированная система показателей, как и любой другой инструмент управления, должна корректироваться по мере развития компании и изменения внешнего окружения. Среда, в которой действует предприятие, как правило, очень динамична, что приводит к корректировке стратегических целей. А это в свою очередь требует постоянной актуализации показателей достижения данных целей. Однако в большинстве случаев этого не происходит, что делает сбалансированную систему показателей деятельности в лучшем случае неработоспособной, а то и просто вредной.

Собранные значения показателей должны быть предоставлены заинтересованным лицам для анализа. Для этого система содержит набор преднастроенных отчетов, которые при необходимости можно изменить или дополнить новыми. Плановые и фактические значения отдельных показателей представлены в отчетах BSC в динамике за несколько периодов. Период анализа пользователь может выбрать в системных настройках Business Studio 2.0.

Жесткая конкуренция, в условиях которой живут и действуют современные предприятия, диктует потребность в повышении эффективности каждого аспекта деятельности предприятия. Управляющая деятельность — не исключение. Руководителю нужны инструменты для своей работы так же, как и любому другому сотруднику. Описанная нами методика не столь сложна, сколь действенна, а наличие программных инструментов ее реализации позволяет выполнять эту работу в реальном времени.