Стратегическое финансовое планирование организации. Стратегическое финансовое планирование деятельности корпорации. § средние ставки кредитного и депозитного процентов на финансовом рынке и т.п

7.4. стратегическое финансовое планирование

Стратегическое планирование - процесс выбора долговременных целей организации и наилучшего способа их достижения. Стратегическое финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, это главная форма реализации целей предприятия.

Необходимость стратегического планирования любого хозяйствующего субъекта состоит в таком выборе целей организации, при котором достигается увеличение стоимости предприятия, максимизируется прибыль и оптимизируется его финансовая структура. С помощью стратегического финансового планирования можно достигнуть:

оптимального распределения и использования производствен ных, финансовых и трудовых ресурсов;

господствующего положения на рынке;

адаптации к внешней рыночной среде посредством анализа сильных и слабых сторон организации, использования ее пре имуществ, оценки потенциальных рисков.

В современных условиях стратегическое финансовое планирование охватывает период от одного года до трех лет. Однако такой временной интервал условен, поскольку зависит от экономической стабильности и возможности прогнозирования объемов финансовых ресурсов и направлений их использования.

Стратегическое планирование включает разработку финансовой стратегии предприятия и прогнозирование финансовой деятельности.

Разработка финансовой стратегии представляет собой особую область финансового планирования, так как будучи составной частью общей стратегии экономического развития, она должна быть согласована с целями и направлениями, сформулированными общей стратегией. В свою очередь, финансовая стратегия оказывает влияние на общую стратегию предприятия. Изменение ситуации на финансовом рынке влечет за собой корректировку финансовой, а затем и общей стратегии развития хозяйствующего субъекта.

Другими словами, в рамках стратегического планирования определяются долгосрочные ориентиры развития и цели предприятия, долгосрочный курс действий по достижению цели и распределению ресурсов. В ходе стратегического планирования ведется активный поиск альтернативных вариантов, осуществляется выбор лучшего из них и построение на этой основе стратегии развития предприятия.

Финансовая стратегия включает определение долгосрочных целей финансовой деятельности и выбор наиболее эффективных способов их достижения.

Цели финансовой стратегии должны быть подчинены общей стратегии развития и направлены на максимизацию рыночной стоимости предприятия.

При разработке финансовой стратегии важно определить период ее реализации, который зависит от ряда факторов:

динамики макроэкономических процессов;

тенденции развития отечественного финансового рынка (с уче том зависимости от мировых финансовых рынков);

отраслевой принадлежности предприятия и специфики его производственной деятельности.

На основе финансовой стратегии определяется финансовая политика, которая служит общим ориентиром при принятии всех финансовых решений организации по конкретным направлениям деятельности: налоговой, амортизационной, дивидендной, эмиссионной и т.д. Принятая финансовая политика определяет и все управленческие решения. Например, политика финансирования создания нового продукта за счет использования собственного капитала должна базироваться на реинвестировании всей полученной чистой прибыли только в данную разработку.

Тактические решения носят конкретный характер и рассчитаны на реализацию стратегических планов в краткосрочной перспективе. Например, в целях увеличения оборотного капитала используются только краткосрочные кредиты, товарные кредиты и краткосрочные коммерческие бумаги.

Важное значение при формировании финансовой стратегии имеет учет факторов риска.

Основу стратегического планирования составляет прогнозирование, которое воплощает стратегию компании на рынке. Прогнозирование состоит в изучении возможного финансового состояния предприятия на длителыгую перспективу. В отличие от планирования в задачи прогнозирования не входит реализация разработанных прогнозов на практике, так как они представляют собой лишь предвиденье возможных изменений. Прогнозирование включает разработку альтернативн^гх финансовых показателей и параметров, использование которых при наметившихся (но заранее спрогнозированный) тенденциях изменения ситуации на рынке, позволяет определить один из вариантов развития финансового положения предприятия.

Круг показателей прогноза может значительно отличаться от круга показателей будущего плана. В чем-то прогноз может казаться менее подробным, чем расчеты плановых заданий, а в чем-то он будет проработан более детально.

Основу прогнозирования составляют обобщение и анализ имеющейся информации с последующим моделированием возможных вариантов развития ситуаций и финансовых показателей. Методы и способы прогнозирования должны быть достаточно динамичными, чтобы позволить своевременно учесть эти изменения.

Отправным моментом прогнозирования служит признание факта стабильности изменений основных показателей деятельности хозяйствующего субъекта от одного отчетного периода к другому. Это положение тем более верно, что информационную базу прогнозов дает бухгалтерская и статистическая отчетность предприятия.

Стратегическое финансовое планирование включает разработки грех основных прогнозных финансовых документов:

отчета о прибылях и убытках;

движения денежных средств;

бухгалтерского баланса.

Основная цель разработки этих документов заключается в оценке финансового положения предприятия на конец планируемого периода.

Для составления прогнозных финансовых документов важно правильно определить объем будущих продаж (объем реализованной продукции). Это необходимо для организации производственного процесса, эффективного распределения средств, контроля над запасами. Прогноз объемов продаж дает представление о той доле рынка, которую предполагают завоевать своей продукцией.

Как правило, прогнозы объемов продаж составляются на три года. Годовые прогнозы объемов продаж разбиты по кварталам и месяцам. Чем короче прогнозы продаж, тем точнее и конкретнее должна быть содержащаяся в них информация. Это связано с тем, что в первый год производства уже известны покупатели продукции, расчеты на второй и третий годы носят характер прогнозов, которые составлены на основе маркетинговых исследований.

Прогнозы продаж выражаются как в денежных, так и в физических единицах. В любом случае они помогают определить влияние цены, объема производства и инфляции на потоки наличных денежных средств предприятия (табл. 7.1).

1. Эвристические. Они основаны на усреднении сведений, полученных при интервьюировании различных участников рынка: работников торговли, специалистов маркетинговых служб, покупателей. Этот метод представляет достаточно точную информацию о

нуждах потребителя, однако не учитывает высокую вероятность изменения рыночной коньюктуры.

2. Анализ временных рядов. Используется для учета временных

колебаний объема продаж продукции (работ, услуг), включает метод экстраполяции, анализ сезонности, анализ цикличности. Метод

экстраполяции заключается в распространении выводов, полученных из наблюдений за объемом продаж в течение выбранного периода времени, на будущее. Например, анализ тенденции изменения продаж с 2000 по 2005 г. будет базой для определения объема продаж на прогнозируемый период.

Большое влияние на объемы продаж оказывает фактор сезонности, например, продажа бытовой отопительной аппаратуры неравномерно распределяется в течение года, увеличиваясь в осенне-зимний период.

Метод анализа цикличности позволяет выявить изменения в объеме продаж, связанные с временем потребления продукции. Например, объемы продаж кирпича и цемента тесно увязываются с планами строительства. И поэтому этот метод широко используется преимущественно в отраслях с ярко выраженной цикличностью.

3. Эконометрические модели. С помощью этих моделей определяется корреляция размера продаж от изменений внешней среды предприятия, в том числе макроэкономических переменных (темпы роста ВВП, изменение учетной ставки ЦБ РФ. темпа инфляции и т.п.), а также от отраслевых показателей (состояние отрасли, уровень конкуренции в ней, емкость отраслевого рынка).

Сочетание результатов, полученных с помощью исследования этих методов, позволяет учесть факторы внешней и внутренней среды в их динамике.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках. С помощью этого отчета определяется сумма прибыли в предстоящем периоде.

Прогноз отчета о прибылях и убытках содержит следующие статьи:

7. Выручка от реализации продукции (за минусом НДС и ак цизов).

7. Себестоимость реализации продукции. 7. Коммерческие расходы. 7. Управленческие расходы.

7. Прибыль (убыток) от реализации (ст. 1 ст. 2 ст. 3 ст. 4). 7. Проценты к получению. 7. Проценты к уплате.

7. Доходы от участия в других организациях. 7. Прочие операционные доходы. 10. Прочие операционные расходы.

10. Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельно сти (ст. 5 + ст. 6 ст. 7 + ст. 8 + ст. 9 ст. 10).

Прочие внереализационные доходы.

Прочие внереализационные расходы.

Прибыль (убыток) планового периода (ст. 11 + ст. 12 - ст. 13).

Налог на прибыль.

7, Финансовое планирование в коммерческих организациях

480.Отвлеченные средства.

481Нераспределенная прибыль (убытки) планового периода (ст. 14 - ст. 15 ст. 16).

При проведении прогнозного анализа прибыли на практике широко используется метод «издержки - объем - прибыль», который позволяет

определить объемы производства и продаж продукции в целях обеспечения их безубыточности;

установить размер желаемой прибыли;

■ увеличить гибкость финансовых планов путем учета различных вариантов изменения ситуации (ценовых факторов, динамики объемов продаж).

Метод «издержки - объем - прибыль* называют анализом безубыточности. Сущность метода заключается в нахождении точки, в которой прибыль равна нулю, или точки безубыточности. Действительно, для предприятия, функционирующего на рынке, необходимо знать не только, что оно получит прибыль, но и когда оно ее получит.

Дня этого проводится специальный анализ соотношений между объемом производства, затратами и доходом. Процесс нахождения точки безубыточности можно проследить по рис. 7.4.

Объем производства, ед-прод.

На оси OQ графика представлен объем производства продукции, на оси ON - выручка от реализации и издержки производства. Точка безупречности К показывает тот момент, когда доход равняется издержкам, т.е. убытки и прибыль равны нулю, и определяется пересечением кривых TR и ТС.

Таким образом, точка безупречности отделяет объем производства, при котором могут быть получены убытки (треугольник OAK), от объема производства, приносящего прибыль (треугольник КВС>.

Точка безубыточности может быть определена как отношение постоянных издержек (FQ к разнице между ценой (Р) и переменной составляющей себестоимости единицы продукции (КС):

Это соотношение позволяет определить максимальную сумму издержек производства, если известны значения остальных величин:

На точку безубыточности большое влияние оказывают изменение цен на продукцию, динамика постоянных и переменных затрат. При этом будет действовать следующая закономерность. С ростом цен на производимую продукцию минимальный объем производства (Иф). соответствующий точке безубыточности (Ж), уменьшается, а при снижении цены - возрастает. При увеличении постоянных расходов минимальный объем производства, соответствующий точке безубыточности, повышается. При росте переменных издержек сохранить безубыточность производства можно за счет увеличения минимального объема производства.

Прогноз баланса входит в состав основных документов стратегического финансового планирования. Понятие «баланс* означает равновесие, равенство активов и пассивов, т.е. то, что используемые предприятием средства по своей стоимости должны быть равны денежным суммам, поступающим из разных источников.

Баланс представляет собой сводную таблицу, в которой отражаются источники капитала (пассив) и средства его размещения (актив). Баланс активов и пассивов необходим для того, чтобы оценить, в какие виды активов направляются денежные средства и за счет каких видов пассивов предполагается финансировать создание этих активов. В активе баланса можно выделить наиболее активную часть средств: текущие активы (счет в банке, касса, дебиторская задолженность), запасы и фиксированные активы. В пассиве отражаются собственные и заемные средства предприятия, их структура и прогнозы их изменения средств на планируемый трехлетний период.

В отличие от прогноза отчета о прибылях и убытках, который показывает динамику финансовых операций предприятия, прогноз баланса отражает фиксированную, статистическую картину финансового равновесия предприятия.

Структура прогнозируемого баланса соответствует общепринятой структуре отчетного баланса предприятия, так как в качестве исходного используется отчетный баланс на последнюю дату.

При планируемом росте объема продаж (объема реализации) активы предприятия должны быть пропорционально увеличены, так как для наращивания производства и сбыта требуются дополнительные денежные средства на приобретение оборудования, сырья, материалов и т.п. Рост объема реализации продукции, как правило, приводит к увеличению дебиторской задолженности, так как предприятия предоставляют покупателям более долгие отсрочки платежей, расширяют практику продажи товаров на условиях консигнации.

Рост активов предприятия должен сопровождаться соответствующим увеличением пассивов, так как растет кредиторская задолженность (обязательства по оплате поставок сырья, энергии, различных услуг), увеличивается потребность в заемных и привлеченных средствах.

Прогноз движения денежных средств - финансовый документ, получающий в российской практике в последние годы все большее распространение. Он отражает движение денежных потоков по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности. Разграничения направлений деятельности при разработке прогноза позволяют повысить результативность управления денежными потоками.

Прогноз движения денежных средств помогает финансовому менеджеру в оценке использования предприятием денежных средств и в определении их источников. В дополнение к изучению отчетной информации прогнозные данные позволяют оценить будущие потоки и, следовательно, перспективы роста предприятия и его будущие финансовые потребности.

Финансирование инвестиций включается в прогноз после тщательного технико-экономического обоснования и анализа производственных и финансовых инвестиций. При планировании долгосрочных инвестиций и источников их финансирования будущие денежные потоки рассматриваются с позиции временной ценности денег на основе методов дисконтирования для получения соизмеримых результатов.

С помощью прогноза движения денежных средств можно оценить, сколько денежных средств необходимо вложить в хозяйственную деятельность предприятия, синхронность поступления и расходование денежных средств, а значит - проверить будущую ликвидность предприятия.

Прогноз движения денежных средств оформляется в виде баланса, укрупненная его форма представлена в табл. 7.2.

После составления этого прогноза определяют стратегию финансирования предприятия. Ее суть заключается в определении источников долгосрочного финансирования, формировании структуры и затрат капитала, выборе способов наращивания долгосрочного капитала.

В целях финансирования в отечественной практике привлекают акционерный и партнерский капитал. Получение банковских кредитов в настоящее время чрезвычайно затруднено в силу целого ряда экономических причин.

7.5. Текущее финансовое планирование

Текущее финансовое планирование (бюджетирование) является составной частью перспективного финансового плана и представляет собой конкретизацию его показателей.

Бюджетирование (budgeting) - это процесс составления, принятия бюджета предприятия и последующий контроль за его испол

нением. Бюджетирование давно стало нормой для зарубежных компаний, и в последние годы уже становится нормой в России.

С помощью бюджетирования решают важные управленческие задачи (рис. 7.5):

планирование операций, обеспечивающих достижение целей предприятий;

координирование различных бизнесов (как видов хозяйствен ной деятельности) и структурных подразделений;

оперативное отслеживание отклонений фактических результа тов деятельности предприятия и ее структурных подразделе ний от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;

эффективный контроль за расходованием финансовых и ма териальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;

оценку выполнения плана центрами финансовой ответствен ности и их руководителей;

■ стимулирование менеджеров центров финансовой ответственности к достижению целей своих подразделений;

согласование интересов отдельных работников и групп в це лом по предприятию.

Бюджетирование как управленческая технология включает три составные части (рис. 7.6):

технологию бюджетирования - виды и форму бюджетов; це левые показатели (систему финансово-экономических пока зателей, на основе которых строятся бюджеты); порядок кон солидации бюджетов в сводный бюджет предприятия;

организацию процесса бюджетирования, предусматривающую формирование финансовой структуры организации (опреде ляются центры финансовой ответственности - объекты бюд жетирования); бюджетного регламента; этапов бюджетного процесса; графика документооборота; системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инст рукций и пр.);

использование информационных технологий, позволяющих не только разработать различные сценарии будущего финансово го состояния организации (или отдельного бизнеса), но и осуществлять оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля. Применение информационных технологий в области бюдже тирования возможно лишь при наличии сплошного управ ленческого учета.

Бмджет - это документ, в котором показаны централизованно установленные количественные показатели плана организации на определенный период:

по использованию оборотных и внеоборотных активов;

привлечению источников финансирования;

доходам и расходам;

движению денежных средств;

инвестициям (капитальным и финансовым вложениям). Типичная структура сводного бюджета организации представлена

на рис. 7.7. Сводный бюджет объединяет две составные части: операционный и финансовый бюджеты.

Операционный бюджет содержит бюджеты:

производственный,

прямых затрат на материалы,

прямых затрат на оплату труда,

■ общепроизводственных расходов,

производственных запасов (готовой продукции, незавершен ного производства, материалов),

коммерческих расходов,

■ управленческих расходов,

доходов и расходов (план прибылей и убытков).

Назначение операционного бюджета - увязка натуральных показателей планирования со стоимостными; определение наиболее важных Пропорций, ограничений и допущений, которые следует учитывать при составлении основных бюджетов. Состав операционного бюджета определяет руководство предприятия (бюджетный комитет) прежде всего исходя из характера целей, стоящих перед организацией, специфики бизнеса, степени методической, организационной и технической готовности предприятия.

В процессе разработки операционного бюджета определяются форматы бюджетных документов, разрабатывается аналитика и постатейный регламент бюджетов, устанавливаются процедуры подготовки и принятия бюджетов.

Финансовый бюджет включает бюджеты:

инвестиционный (капитальных вложений),

бюджет движения денежных средств (кассовый),

прогноз баланса (балансовый отчет).

Как видно из рис. 7.7, сводный бюджет содержит основные бюджеты, составление которых обязательно для каждой организации. Основные бюджеты - это консолидированные бюджеты, имеющие стандартные форматы. К ним относятся прогноз баланса, бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств.

Бюджет может классифицироваться по разным основаниям.

По реакции на изменения:

жесткий бюджет (традиционная форма), в котором цифро вые показатели не изменяются в течение года;

гибкий бюджет, в котором плановые документы могут перио дически корректироваться на протяжении всего года для от ражения оперативных результатов.

Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объемном показателе деятельности ЦФО. Например, таким показателем может быть объем производства продукции. При изменении объема производства переменные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете рассчитывают ставку (норматив) переменных затрат на единицу объема продукции (/>), а постоянные затраты выделяются отдельно. Общие затраты планируются по алгоритму

где ¥- общий объем текущих затрат по конкретному подразделению предприятия;

а - запланированный объем постоянныгх статей бюджета; Ь - установленный норматив переменных затрат бюджета на единицу продукции;

X- показатель, характеризующий деловую активность предприятия (объем производства продукции, работ, услуг и др.) в натуральных единицах измерениях.

Если у производственного подразделения вырос по сравнению с планом объем производства, бюджеты по прямым затратам должны быть скорректированы. Однако бюджет управленческих расходов, как правило, не корректируют. Первый бюджет - гибкий, второй бюджет - жесткий.

По степени непрерывности:

дискретный бюджет. Такой бюджет разрабатывается один раз в течение 1 календарного года и привязывается к нему;

скользящий бюджет. Такой бюджет соответствует определен ному периоду, например, году. Период годовой продолжитель ности сдвигается на 1 месяц (январь-декабрь, февраль-январь, март-февраль и т.д.) и «скользит» по временной оси.

По целевой ориентации:

стратегический бюджет. Это план достижения долгосроч ных целей. Как правило, таким бюджетом является инве стиционный бюджет, конечной целью разработки которого является рост рыночной стоимости компании. Не все рос сийские предприятия понимают значимость такого бюджета, поэтому в большинстве случаев они разрабатывают лишь тактические бюджеты;

Тактические бюджеты. Такие бюджеты нацелены на учет текущей денежной наличности и необходимости платежей, а также на контроль за денежными потоками.

Различают два основных метода бюджетирования:

Нулевой метод. Он применяется для нового предприятия или при реинжиниринге деятельности действующего предприятия. Такой метод требует значительных затрат времени, связанных с формированием новой структуры ЦФО, разработкой новых форм бюджетов и пр. Это позволяет заново изучить и критически переосмыслить деятельность предприятия.

Традиционный метод - планирование от достигнутого уровня, т.е. на базе предшествующих бюджетов. Он позволяет использовать алгоритм скользящего бюджетирования в течение года.

Существует два варианта построения бюджета.

2. Бюджетирование «снизу вверх» начинается с бюджета продаж. Исходя из суммы продаж и соответствующих затрат получают фи нансовые показатели деятельности предприятия. Если их значения не устраивают топ-менеджмент, то бюджеты, входящие s состав опе рационного бюджета, пересматривают.

2. Под бюджетированием «сверху вниз» понимают определение топ-менеджментом некоторого стратегического показателя, который закладывается в систему бюджетов. Таким показателем может быть: чистая прибыль, доход на акцию, прибыль/инвестируемый капитал, денежные потоки (они характеризуют ликвидность), рентабельность собственного капитала, экономическая добавленная стоимость. Ис ходя из значения этого показателя на более низких уровнях опреде ляются условия ведения бизнеса (показатели затрат), необходимые для достижения требуемой величины стратегического показателя. Если существующие условия не позволяют достичь требуемого зна чения, то оно может быть пересмотрено.

Рассмотрим основные бюджеты: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозного баланса.

Бюджет доходов и расходов. Это первый из документов основного бюджета, показывающий какой доход заработало предприятие за плановый период и какие затраты были понесены. Большая часть исходных данных берется из операционных бюджетов.

Примерная форма бюджета доходов и расходов представлена в табл. 7.3.

В целом ожидаемая прибыль от продажи (стр. 1.6) определяется с Достаточной для практических целей точностью, поскольку выручка от продаж и себестоимость рассчитываются прямым счетом. Сложнее спланировать операционные доходы и расходы, отражающие в основном результаты операций, связанных с движением (реализацией

7. Финансовое планирование в коммерческих организациях

и выбытием) имущества организации. При определении ожидаемой выручки от реализации основных средств и материалов (стр. 2.4), ранее приобретенных для производственных целей, но оказавшихся ненужными, учитываются реальные суммы поступления средств, предусмотренные договорами или проектами договоров с покупателями. В составе операционных расходов можно точно рассчитать сумму налоговых платежей, например налог на имущество (стр. 2.5), а также сумму подлежащих уплате процентов по заемным средствам (стр. 2.2). Другие статьи операционных расходов, а также внереализационных доходов/расходов рассчитываются приближенно или принимаются на уровне фактически сложившихся в предыдущем периоде.

Нижняя строка показывает нераспределенную (реинвестированную) прибыль нарастающим итогом, которая автоматически поступает в прогноз баланса.

Бюджет по налогам. На раде предприятий он составляется отдельно. Такой план может разрабатываться налоговым подразделением центральной бухгалтерии. Он отражает плановый уровень (бюджет доходов и расходов) и сроки погашения (бюджет движения денежных средств) налогов и иных обязательных платежей в бюджет и внебюджетные фонды. Разбивка платежей по периодам должна быть обусловлена требованиями законодательства. Объем погашения обязательств в планируемом периоде должен быть необходимым и достаточным для недопущения переплаты и/или возникновения просро-ченной задолженности по всем видам налогов и иных обязательных платежей. Плановый уровень дебиторской задолженности по налогам определяется, как правило, только по НДС (возврат из бюджета) и рассчитывается соответствующим подразделением центральной бухгалтерии на основании плановых данных по облагаемому/необлагаемому обороту, а также о гтанируемом уровне списания НДС по видам расходов, предоставляемых данному подразделению плановым отделом. Плановый уровень погашения реструктурированной задолженности определяется условиями соответствующих соглашений с налоговыми и иными государственными контролирующими органами.

Для проведения маржинального анализа бюджет доходов и расходов составляют в формате маржинальной прибыли. Кроме того, этот бюджет целесообразно составлять в двух вариантах: сводном (в целом по предприятию) и развернутом (в разрезе доходности отдельных видов продукции).

Бюджет движения денежных средств. Составление бюджета движения денежных средств один из самых важных и сложных этапов в бюджетировании. Способы его составления могут быть различными.

Бюджет движения денежных средств позволяет оценить, сколько денежных средств и в каком периоде потребуется предприятию. Этот бюджет охватывает совокупность денежных потоков, представляющих собой непрерывный процесс движения денежных средств.

Денежные потоки могут быть классифицированы следующим образом:

Сырье а материалы

1. По масштабам обслуживания хозяйственного процесса: по предприятию в целом или совокупный денежный поток (рис. 7.8);

Операционная прибыль

Незавершенное производство

Амортизация

Готовая продукция

Оплата труда, расходы

Денежные средства

Кредиторская задолженность

Дебиторская задолженность

Основная

Денежные выплаты: поставщикам товаров и услуг, работникам, налоговые

Выплата процентов по кредиту

Денежные поступления on продажи товаров, оказано* услуг, аренды и пр., страховой компании (премии)

Приобретение и строительство внеоборотных

Долгосрочные финансовые вложения

Выплата основной суммы долга

Денежные поступления от продажи: внеоборотных активов, долевых и долгосрочных долговых инструментов других компаний

Эмиссия акции, облигаций

Выплата дивидендов по акциям и процентов по облигациям

Получение кредитов

Краткосрочные финансовые вложения

Финансовая

Продажа краткосрочных денных бумаг других компании

Совокупный денежный поток

Рис. 7.8. Схема движения денежных потоков

по отдельным видам хозяйственной деятельности предприятия;

по отдельным структурным подразделениям (центрам финан совой ответственности) предприятия;

■ по хозяйственным операциям. Такая классификация необходима для последующего анализа эффективности использования денежных средств. 2. По направлению движения денежных средств:

положительный денежный поток - приток денежных средств (cash inflow, CIF), который вызван их поступлениями на пред приятие в процессе осуществления хозяйственных операций;

отрицательный денежный поток - отток денежных средств (cash outflow, COF), вызванный выплатами их предприятием в процессе осуществления хозяйственных операций.

Если разница между суммами притоков и оттоков положительна, ее называют чистым притоком денежных средств (net cash inflow). Бели эта разница отрицательна, ее называют чистым оттоком денежных средств (net cash outflow).

3. По видам хозяйственной деятельности денежные потоки оцениваются в разрезе операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. Содержание денежных потоков в соответствии с российским бухгалтерским учетом и по МСФО показано в табл. 7.4.

Движение денежных средств по основной (операционной) дея-гпелъности включает притоки и оттоки. Наиболее характерными ис точниками поступления денежных средств в данном разделе служат

поступления от продажи товаров и оказания услуг;

■ от аренды, гонорары, комиссионные вознаграждения и иные доходы;

от страховой компании в виде страхового возмещения по на-■ ступившим случаям.

Типичные направления оттоков денежных средств по этому разделу включают:

" денежные выплаты поставщикам товаров и услуг; работникам предприятия;

налоговые;

проценты по кредитам и займам;

■ страховой компании в виде страховых взносов и проч. I Деятельность предприятия характеризуется положительно, если основной приток денежных средств связан с операционной деятельностью.

Инвестиционная деятельность, как правило, дает отток денеж ных средств. Это происходит, когда предприятие расширяет и модернизирует производственные мощности. Расходы по fcgggjjgjjk инвестиционной кости покрываются доходами от jjmi операционной деятельности, недостатке доходов от

" операционной деятельности привлекаются Внешние источники финансирования (финансовая деятельность), что Приводит к изменениям в структуре капитала.

I. Организация финансовой работы в организации (на предприятии!

Таблица 7.4, Денежные потоки по видам деятельности в соответствии с российскими и международными стандартами финансовой отчетности

Операционная деятельность - деятельность, которая приносит компании основную выручку. Потоки денежных средств, как правило, относятся к операциям, в основном формирующим чистую прибыль (убыток)

Инвестиционная деятельность - приобретение и реализация долгосрочных активов и финансовые вложения, не относящиеся к эквивалентам денежных средств Финансовая деятельность - деятельность по привлечению средств извне, которая приводит к изменениям в капита ге (эмиссия ценных бумаг, кредиты и займы, их погашение, выплата дивидендов и др.)

Нормативный документ по бухгалтерскому учету МСФО в РФ

Текущая деятельность - деятельность организации, преследующая извлечение прибыли в качестве основной цели либо не имеющая извлечение прибыли в качестве гакой цели в соответствии с предметом и целями деятельности, т.е. производством промышленной продукции, выполнением строительных работ, сельским хозяйством, продажей товаров, оказанием услуг общественного питания, заготовкой сельскохозяйственной продукции, сдачей имущества в аренду

Инвестиционная деятельность - капитальные вложения (приобретение земельных участков, зданий, иной недвижимости, оборудования и другие необоротные активы); долгосрочные финансовые вложения в другие организации, выпуск облигаций Финансовая деятельность - краткосрочные финансовые вложения, выбытие ранее выкупленных акций

Текущей деятельностью считается дея1ельность организации, преследующая извлечение прибыли в качестве основной цели либо не имеющая извлечение прибыли в качестве такой цели в соответствии с предметом и целями деятельности, т.е. производством промышленной, сельскохозяйственной продукции, выполнением строительных работ, продажей товаров, оказанием услуг общественного питания, заготовкой сельскохозяйственной продукции, сдачей имущества в аренду и др. Инвестиционной деятельностью считается деятельность организации, связанная с приобретением земельных участков, зданий и иной недвижимости, оборудования, нематериальных активов и других необоротных активов, а также их продажей; с осуществлением собственного строительства, расходов на научно-исследовательские, отіто-конструкторские и технологические разработки; с осуществлением финансовых вложений (приобретение ценных бумаг других организаций, в том числе долювых, вклады в уставные (складочные) капиталы других организаций, предоставление другим организациям займов и т.п.) Финансовой деятельностью считается деятельность организации, в результате которой изменяются величина и состав собственного капитала организации, заемных средств (поступления от выпуска акций, облигаций, предоставления другими организациями займов, погашение заемных средств и т.п.)

Источники поступления денежных средств по инвестиционной деятельности:

денежные поступления, связанные с продажей имущества, ма шин и оборудования, нематериальных и прочих внеоборот ных активов;

от продаж долевых или долговых инструментов других ком паний и долей участия в совместных компаниях (кроме вы ручки за эти инструменты, рассматриваемые как эквиваленты денежных средств, и за те, которые предназначены для ком мерческих и торговых целей) и др.

Оттоки денежных средств по инвестиционной деятельности:

денежные платежи, связанные с приобретением имущества, машин и оборудования, нематериальных и прочих внеоборот ных активов;

относящиеся к акционерному капиталу и долговым инстру ментам;

долгосрочные финансовые вложения, т.е. денежные платежи для приобретения долевых или долговых инструментов других организаций и долей участия в совместных предприятиях (кроме платежей за эти инструменты, рассматриваемые как эквиваленты денежных средств, и за те, которые предназна чены для коммерческих и торговых целей).

3. Финансовая деятельность должна способствовать росту денежных средств предприятия для финансового обеспечения основной и инвестиционной деятельности.

В источниках поступлений (притоках) этого раздела отражается привлечение капитала в виде банковских кредитов (долгосрочных и краткосрочных), продажи собственных ценных бумаг (акций, облигаций и пр.), поступления лизинговых платежей от лизингополучателя и т.д.

Оттоки денежных средств по финансовой деятельности:

выплаты акционерам (учредителям) в виде дивидендов, а так же в виде оплаты за выкупаемые ими акции;

выплаты кредиторам предприятия в виде погашения основно го долга;

денежные платежи арендатора для уменьшения задолженно сти по финансовой аренде и пр.

В отношении классификации потоков, связанных с движением процентов и дивидендов, не существует единого мнения.

Выплаченные проценты и полученные проценты и дивиденды могут классифицироваться как операционные денежные потоки, потому что подпадают под определение чистой прибыли или убытка. В то же время выплаченные проценты и полученные проценты и дивиденды могут классифицироваться как финансовые потоки (яв-

ляясь затратами на привлечение финансовых ресурсов) либо инвестиционные денежные потоки (являясь доходом на инвестиции)1.

Совокупный денежный поток представляет собой сумму денежных потоков от основной, инвестиционной и финансовой деятельности. Он также корректируется на доход от изменений валютного курса.

1 МСФО 7 «Отчеты о движении денежных средств», п. 33.

Пример. Бюджет движения денежных средств (табл. 7.5). Допущения бюджета: нормативный остаток денежных средств (стр. 5) должен быть не менее 30 000 руб. для каждого периода; остаток денежных средств на начало периода планирования (стр. 1) составляет 5 руб. Таблица 7.5. Бюджет движения денежных средств, руб.

Наименование
1. Остаток денежных средств на начало периода
2. Поступления (приток де-
нежных средств)
Раздел I. От основной (опе-
рационной) деятельности:
2.1. Выручка от реализации
продукции (без НДС, акци-
зов и таможенных пошлин)

Реферат: Финансовое планирование: тенденции и стратегия

Финансовое планирование: тенденции и стратегия

Ольга Александровна Кандинская к.э.н., ст. преподаватель кафедры менеджмента и маркетинга МГИМО МИД РФ

Ж.-Ж. Ламбен в своей монографии отмечает: "В сущности план стратегического маркетинга - это финансовый план, но обогащенный информацией об источниках и назначении финансовых потоков. Фактически он определяет всю экономическую активность фирмы и непосредственно влияет на все остальные ее функции: НИОКР, производство и управление финансами".

Задача стратегического маркетинга в том, чтобы постоянно ориентировать и переориентировать все виды деятельности фирмы в направлениях, обеспечивающих ее развитие и рентабельность. Исходящие от него импульсы воздействуют на все функции, а не только на маркетинг. Поэтому его роль значительно шире традиционного управления маркетингом: она включает и межфункциональную координацию.

1. Анализа источников финансирования и инвестиционных альтернатив, которыми фирма может воспользоваться;

2. Проецирования в будущее последствий сегодняшних решений с тем, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между настоящими и будущими решениями;

3. Принятия решения по выбору инвестиционных проектов (именно эти решения и включаются в окончательный финансовый план);

4. Сопоставления фактически достигнутых показателей с целями, установленными в финансовом плане.

Финансовое планирование, как и любое другое, может быть: краткосрочным (до 1 года); среднесрочным (до 5 лет); долгосрочным (свыше 5 лет).

Краткосрочный финансовый план входит в качестве одного из разделов в бизнес-план компании (предприятия). Долгосрочное финансовое планирование имеет свои отличия. Отдельно следует выделить понятие "стратегическое финансовое планирование".

При составлении финансового плана, рассчитанного на несколько лет, обычно стараются избежать ненужных деталей и идут по пути агрегирования инвестиций по нескольким (близким) товарам, рассматривая таким образом ряд мелких инвестиционных проектов как один. Например, в начале процедуры планирования руководство компании может попросить каждое производственное подразделение разработать и представить четыре альтернативных бизнес-плана (обычно сроком на 5 лет):

1. План агрессивного роста, предусматривающий большой объем капиталовложений, в том числе в разработку новых товаров, увеличение доли на рынке или выход на новый рынок;

2. План нoрмальнoгo роста, согласно которому объемы производства будут расти вместе с рынком, но не за счет вытеснения конкурентов;

3. План постепенного сворачивания операций, который предлагает минимальные инвестиции, имея в виду постепенное сокращение операций и дальнейшую ликвидацию подразделения;

4. План изъятия капиталовложении, предусматривающий продажу или ликвидацию подразделения.

В этом случае каждый из четырех альтернативных бизнес-планов будет иметь свой план движения наличных денежных средств, и в принципе они могут рассматриваться как четыре исключающие друг друг^ проекта. Однако обычное правило долгосрочного финансового планирования - не заниматься планированием инвестиций в конкретные проекты, а оценивать в целом инвестиционные возможности компании. Безусловно, бывают исключения, особенно когда речь идет о крупных.проектах. Например, когда в 1978 г. компания "Боинг" планировала вложить 3 млрд долл. в разработку двух новых самолетов (757 и 767 моделей), то эти проекты, конечно же, рассматривались каждый индивидуально (так же, как все другие проекты подобного масштаба).

Финансовое планирование нельзя сводить к прогнозированию, так как специалист по финансовому планированию должен предусмотреть не только то. что скорее всего произойдет, но и то. что вряд ли может случиться, а если это все-таки случится - он должен иметь план действий.

Другое важное замечание - финансовое планирование не ставит цели минимизировать риск, его задача - решить, какие риски стоит на себя брать, какие - нет. Компании используют в настоящее время самые различные способы альтернативного планирования. Разработав финансовый план. предусматривающий наиболее вероятный вариант развития событий, компания затем начинает поиск ответов на вопрос "что если?", варьируя различные неблагоприятные факторы, например, сочетание политики агрессивного роста с общим спадом на рынке, и т. п.

Финансовый план состоит из нескольких документов, находящихся между собой в определенной взаимосвязи через показатели, которые в них содержатся. Проработка деталей в (финансовом плане может быть различная (в зависимости от размеров компании и масштаба проектов), но в любом случае в него входят:

1. Прогноз объемов реализации (Sales Forecast);

2. План движения наличных денежных средств / Баланс денежных потоков (Projected Cash flow Statement);

3. План прибылей и убытков / Таблица доходов н затрат (Pro forma Profit and Loss Statement);

4. Проект баланса (Pro forma Balance Sheet);

5. Расчет точки достижения безубыточности (Break-even Analysis).

Финансовый план обязательно включает описательную часть, четко устанавливающую финансовые цели компании, подробно объясняющую, какие инвестиции и почему фирма собирается осуществлять (какая часть инвестиций при этом пойдет, скажем, на приобретение нового оборудования, какая - на замену старого, какая - на установку очистных сооружений, какая - на разработку и продвижение на рынок нового товара и т.п.) и как -самое главное -увязываются стратегические цели компании с ее финансовыми планами. Брейли и Майерс откровенно признают: "Нет в настоящее время теории или модели, которая бы непосредственно указывала, как создать оптимальную финансовую стратегию". В реальной жизни процесс финансового планирования неизбежно сопровождается ошибками, избежать которых не поможет никакая теория.

Стратегический анализ

Финансовый анализ

Оперирует широким набором переменных (внутренних и внешних)

Оперирует более узким набором переменных (в основном внутренних)

Оценивает как осязаемые так и неосязаемые ценности

Оценивает в основном осязаемые ценности

Использует в основном качественные показатели

Использует в основном количественные показатели

Нацелен на длительную перспективу

Стремится к средне - и краткосрочной перспективе

Поощряет творческое мышление

Заостряет внимание на необходимости процесса контроллинга

Имеет дело с высокой степенью неопределенности

Не приемлет неопределенность, имеет большой арсенал средств оценки и защиты от разнообразных рисков

Таблица 1. Поляризация стратегического и финансового анализа

Существует проблема увязки стратегических целей компании с финансовым планом. В идеале такой проблемы быть не должно, так как все задачи инвестиционной политики должны подчиняться генеральной стратегии компании и, в свою очередь, служить основой для ее претворения в жизнь. Тем не менее проблема такая существует. Стратегический анализ отличается от финансового (табл. 1). Но, как показывает опыт. компании, в которых стратегия не подкреплена финансовыми реалиями, или наоборот, компании, увлекающиеся детальной разработкой финансового плана, не связанного со стратегической целью фирмы, терпят неудачу на рынке.

Таким образом, надо вести речь о правильном согласовании целей. Котлер предлагает начать с финансовых целей, из которых выводятся соответствующие цели маркетинга. Рекомендуется следующий порядок действий:

1. Определить желаемый уровень чистой прибыли;

3. Исходя из средней цены продаж определить соответствующий объем продаж в физическом выражении;

4. С учетом ожидаемого уровня глобального спроса рассчитать требуемую долю рынка;

5. Установив долю рынка, сформулировать цели в отношении сбыта и коммуникации.

В этом случае цели маркетинга могут быть, например, следующими:

* получить такую-то выручку, что означает рост на x% по сравнению с прошлым годом;

* соответственно продать столько-то единиц продукции, что означает долю рынка, равную y%;

* определить уровень "известности", необходимый для достижения этого результата. а затем долю намерений совершить покупку;

Этот метод, кажущийся простым и логичным, очевидно, предполагает полную информированность в отношении ожидаемого уровня глобального спроса и функциональных зависимостей между долей рынка, с одной стороны, и известностью марки, системой сбыта и ценой - с другой. Именно этим обусловлен интерес к различным способам измерения реакции покупателей. Там, где информация такого рода недоступна, приходится формулировать различные гипотезы.

Схема 1. Бостонская матрица БКГ

Такой популярный в стратегическом анализе инструмент, как матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG Matrix), используется и в финансовом планировании (схема 1). Принципы инвестиционной политики компании здесь будут следующими:

1. осуществлять инвестиции в "звезды";

2. "доить", т.е. получать доходы от "коров";

3. выводить ресурсы из "собак";

4. внимательно отслеживать ресурсы, помещенные в "?".

* Что делать, если не всегда можно точно оценить темны роста на рынке?;

* Что делать, если нс всегда можно точно оценить размер доли фирмы на рынке?;

* Действительно ли не стоит осуществлять значительные инвестиции в "дойных коров"? (Матрица говорит как раз об этом. но с другой стороны, самая большая отдача от инвестиций - именно там.);

* Действительно ли столь бесперспективны "собаки"? (Матрица рекомендует изымать инвестиции из этих отраслей или, по крайней мере. больше в них не вкладывать, однако есть масса примеров, когда такого рода товары/компании приносили хорошую прибыль.)

Благодаря своей наглядности и простоте в использовании Бостонская матрица остается (несмотря на очевидные недостатки) весьма популярной среди менеджеров. Следует однако иметь в виду, что ее наивное и прямолинейное использование может привести к существенному недополучению инвестиций "собаками" и "дойными коровами" и к чрезмерному финансированию "зажигающихся звезд", которые никогда не приведут к увеличению акционерной стоимости компании, что считается высшей целью деятельности компании.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Введение

Глава I. Сущность, содержание и значение стратегического финансового планирования на предприятии

1.1 Сущность и методы стратегического финансового планирования на предприятии

1.2 Цели, функции и виды финансового плана, как основа стратегического планирования

Глава II. Основы системы бюджетирования как базисный критерий эффективности стратегического финансового планирования

2.1 Проблемы и основные направления совершенствования стратегического финансового планирования на предприятии

2.2 Оптимизационное моделирование как возможное направление стратегического финансового планирования и управления предприятием

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Стратегическое планирование ориентировано на внешнее окружение предприятия (экономическое, социальное, демографическое, технологическое, конкурентное) и отражает тенденции влияния внешних факторов, их доминирующую роль в формировании перспектив развития предприятия.

Стратегическое планирование обобщает все виды плановой деятельности на предприятии (долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное, тактическое, функциональное). Главное назначение его заключается в том, чтобы все управленческие решения (в том числе и краткосрочные, тактические) были обоснованы с перспективных позиций, направлены на реализацию стратегии.

На этапе предпосылок производится анализ и оценка текущей ситуации, прогнозируются тенденции на развитие внешней среды (макроокружение, отрасль, конкуренты), при необходимости уточняется миссия предприятия.

На этапе постановки проблемы формируется уровень долгосрочных целей, прогнозируются значения целевых показателей при условии сохранения сложившихся тенденций, действующей стратегии, производится сравнение последних с уровнем целей, выявляются и анализируются так называемые «разрывы».

С целью заполнения «разрыва» на следующем этапе происходит анализ стратегических альтернатив. В рамках данного анализа предприятие осуществляет поиск новой стратегии «товар-рынок» (что включает анализ и прогноз рынков, анализ бизнес-портфеля), предприятие определяет альтернативные продуктовые программы и потенциал, осуществляет их оценку.

Альтернативные варианты продуктовых программ и потенциала, как правило, оцениваются по критерию влияния на достижение стратегических целей. В качестве главного стоимостного критерия представляется целесообразным использование критерия максимизации ценности капитала.

Целью данного исследования является стратегическое финансовое планирование на предприятии как основной элемент для проведения мероприятий по улучшению его финансового состояния и стабилизации положения. Современный рынок предъявляет серьезные требования к предприятию. Сложность и высокая подвижность происходящих на нем процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения стратегического планирования. Основными факторами возрастающей роли стратегического планирования в современных условиях являются:

§ увеличение размеров предприятия и усложнение форм ее деятельности;

§ высокая нестабильность внешних условий и факторов;

§ новый стиль руководства персоналом;

§ усиление центробежных сил в экономической организации; Возможности планирования в экономической организации предприятия ограничены рядом объективных и субъективных причин.

Наиболее важными из них являются:

§ неопределенность внешней (рыночной) среды;

§ возможность слияния или поглощения другой фирмой;

§ возможность монопольного установления цены реализации продукции;

§ контрактные отношения;

Объектом исследования является состояние стратегического финансового планирования на реально действующем предприятии ЗАО «Букет Молдавии».

Основные задачи , решаемые в данной работе:

- Рассмотреть сущность и содержание стратегического финансового планирования;

- Разработать пути улучшения стратегического финансового планирования.

Г лава 1. С ущность, содержание и значение стратегического финансового планирования на предприятии

1.1 Сущность и методы стратегического финансового планирования на предприятии

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos - «искусство генерала».

Стратегическое финансовое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое финансовое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Стратегическое финансовое планирование становится все более актуальным для предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными инвесторами.

Стратегическое финансовое планирование - это подсистема финансового механизма и важнейшая составная часть экономического и социального планирования. Специфика стратегического финансового планирования состоит в том, что оно осуществляется в денежной форме, обусловленной относительной самостоятельностью движения денежных средств по отношению к материально-вещественным элементам производства, активным воздействием опосредованного деньгами распределения на общественное воспроизводство.

Непосредственным объектом стратегического финансового планирования выступает образование и распределение доходов и накоплений, формирование и использование централизованных и децентрализованных фондов денежных средств.

Содержание стратегического финансового планирования представляется как заранее определенная возможность маневрирования экономическими процессами образования, распределения и перераспределения денежных доходов и накоплений и, на этой основе, формирование и использование централизованных и децентрализованных фондов денежных средств.

Задачей стратегического финансового планирования является достижение пропорциональности и сбалансированности развития хозяйственных субъектов, систем на основе оптимального соответствия мобилизуемых и используемых финансовых ресурсов материально-вещественным элементам воспроизводства. Управлять - значит предвидеть, т.е. прогнозировать, планировать. Поэтому важнейшим элементом предпринимательской хозяйственной деятельности и управления предприятием является стратегическое планирование, в том числе и финансовое.

Стратегическое финансовое планирование - это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств, предприятия для обеспечения его развития. Стратегическое финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования Финансовый менеджмент: Учебник для вузов/ Г.Б. Поляк, И.А. Акодис, Т.А. Краева и др.; Под ред. проф. Г.Б. Поляка. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2002, стр. 264. .

Стратегическое финансовое планирование является важным элементом корпоративного планового процесса. Каждый менеджер, независимо от своих функциональных интересов, должен быть знаком с механикой и смыслом выполнения и контроля финансовых планов, по крайней мере, настолько, насколько это касается его деятельности.

Основные задачи стратегического финансового планирования:

- обеспечение нормального воспроизводственного процесса необходимыми источниками финансирования. При этом огромное значение имеют целевые источники финансирования, их формирование и использование;

- соблюдение интересов акционеров и других инвесторов. Бизнес-план, содержащий подобное обоснование инвестиционного проекта, является для инвесторов основным документом, стимулирующим вложение капитала;

- гарантия выполнения обязательств предприятия перед бюджетом и внебюджетными фондами, банками и другими кредиторами. Оптимальная для данного предприятия структура капитала приносит максимальную прибыль и максимизирует при заданных параметрах платежи в бюджет;

- выявление резервов и мобилизация ресурсов в целях эффективного использования прибыли и других доходов, включая и внереализационные;

- контроль рублем за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия.

Методы стратегического финансового планирования

Содержанием стратегии финансового планирования хозяйствующего субъекта является определение его центров доходов и центров расходов. Центр доходов хозяйствующего субъекта - это его подразделение, которое приносит ему максимальную прибыль. Центр расходов - это подразделение хозяйствующего субъекта, являющееся малорентабельным или вообще некоммерческим, но играющее важную роль в общем производственно-торговом процессе. Например, в западной экономике многие предприятия придерживаются правила «двадцать на восемьдесят», то есть 20% затрат капитала должны давать 80% прибыли. Следовательно, остальные 80% вложений капитала приносят только 20% прибыли.

Планирование финансовых показателей осуществляется посредством определенных методов. Методы планирования - это конкретные способы и приёмы расчётов показателей. В стратегическом финансовом планировании используются следующие методы:

1) Нормативный метод .

В соответствии с нормативным методом плановые финансовые показатели рассчитываются на основе установленных норм и нормативов.

Сущность нормативного метода планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и в их источниках. Такими нормативами являются ставки налогов, ставки тарифных взносов и сборов, нормы амортизационных отчислений, нормативы потребности в оборотных средствах и др. Финансы предприятий. Учебное пособие / Е.И. Бородина, Ю.С. Голикова, Н.В. Колчина, З.М. Смирнова; Под ред. Е.И. Бородиной. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. - 135 с. В стратегическом финансовом планировании применяется целая система норм и нормативов, которая включает: государственные нормативы; республиканские (областные) нормативы; местные нормативы; отраслевые нормативы; нормативы хозяйствующего субъекта Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 480 с.: ил. .

2) Расч е тно-аналитический метод .

Сущность расчетно-аналитического метода стратегического планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе анализа достигнутой величины финансового показателя, принимаемого за базу, и индексов его изменения в плановом периоде рассчитывается плановая величина этого показателя. Данный метод планирования широко применяется в тех случаях, когда отсутствуют технико-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлена косвенно, на основе анализа их динамики и связей. В основе этого метода лежит экспертная оценка (рис. 1.1). Расчетно-аналитический метод широко применяется при планировании суммы прибыли и доходов, определение величины отчислений от прибыли в фонды накопления, потребления, резервный, по отдельным видам использования финансовых ресурсов и т.п.

Ри сунок 1.1 Схема расч е тно-ана литического метода планирования

3) Балансовый мето д.

Балансовый метод предусматривает согласованность расходов с источниками их покрытия, увязку всех разделов финансовых планов между собой, а также производственных и финансовых показателей. Соблюдение требований финансового баланса позволяет предупредить возникновение диспропорций между затратами и доходами предприятия, отрасли, бюджетов всего национального хозяйства; определить необходимые темпы и пропорции развития народного хозяйства; всесторонне их обосновать с учетом мобилизации внутренних ресурсов.

Например, балансовая увязка по финансовым фондам имеет вид:

О н + П = Р + О к,

где О н - остаток средств фонда на начало планового периода, руб.;

П - поступление средств в фонд, руб.;

Р - расходование средств фонда, руб.;

О к - остаток средств на конец планового периода, руб.

4) Метод оптимизации плановых решений .

Сущность метода оптимизации плановых решений заключается в разработке нескольких вариантов плановых расчётов, с тем, чтобы выбрать из них наиболее оптимальный. При этом могут применяться разные критерии выбора:

§ минимум приведенных затрат;

§ максимум приведенной прибыли;

§ минимум вложения капитала при наибольшей эффективности результата;

§ минимум текущих затрат;

§ минимум времени на оборот капитала, т.е. ускорение оборачиваемости средств;

§ максимум дохода на рубль вложенного капитала;

§ максимум прибыли на рубль вложенного капитала;

§ максимум сохранности финансовых ресурсов, т.е. минимум финансовых потерь (финансового или валютного риска).

Например, в качестве критерия выбора принимается минимум приведённых затрат, которые представляют собой сумму текущих затрат и капиталовложений, приведённых к одинаковой размерности, в соответствии с нормативными показателями эффективности. Они исчисляются по формуле:

И + Ен х К = min,

где И - текущие затраты, руб.;

К - единовременные затраты (капиталовложения), руб.;

Ен - нормативный коэффициент эффективности капиталовложений.

В настоящее время нормативный коэффициент капиталовложений установлен в размере 0,15, что соответствует нормативному сроку окупаемости 6,6 года.

1. 2 Цели, функции и виды финансового плана, как основа стратегического планирования

Цель стратегического финансового планирования состоит в увязке доходов с необходимыми расходами. При превышении доходов над расходами сумма превышения направляется в резервный фонд. При превышении расходов над доходами сумма недостатка финансовых средств восполняется за счёт выпуска ценных бумаг, получения кредитов, получения благотворительных взносов и т.д.

Целями финансового планирования являются:

§ определение источников формирования финансовых ресурсов и их общей величины;

§ установление оптимальных пропорций распределения средств между централизованными и децентрализованными фондами, отраслями национального хозяйства и административно-территориальными подразделениями;

§ определение конкретного направления использования ресурсов и создание необходимых резервов.

Руководство любого предприятия независимо от его вида и величины обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Группы заинтересованных в деятельности предприятия лиц предъявляют определенные минимальные требования к результатам его работы. К тому же при планировании некоторых видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретения кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определения объема инвестиций. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия. Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности предприятия намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем чтобы предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет. Разрабатывая финансовый план на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времени для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 467 с.: ил. .

Функциям планирования может придаваться разное значение в зависимости от вида и величины предприятия.

Бюджет как экономический прогноз. Руководство любого предприятия независимо от его вида и величины обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Группы заинтересованных в деятельности предприятия лиц предъявляют определенные минимальные требования к результатам его работы. К тому же при планировании некоторых видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретения кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определения объема инвестиций Теория и практика бизнеса: Учебно-практическое пособие. - М.: «Русская Деловая Литература», 2001. .

Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия. Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности предприятия намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем чтобы предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет.

Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженную в стоимостных показателях программу действий (план) в области производства, закупок сырья или товара, реализации произведенной продукции и т.д. В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий. Рентабельность сбыта зависит, например, от величины ожидаемой цены поставщика и условий производства; количество выпускаемой продукции - от ожидаемого объема реализации; величина отпускной цены - от того, каких объемов закупок сырья и материалов требует программа производства и реализации; и т.д. Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времен для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент.

Бюджет как средство делегирования полномочий. Одобрение руководством предприятия бюджета (плана) подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются на уровне этого подразделения (децентрализованно), если они не выходят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство предприятия вряд ли будет в такой степени склонно к децентрализации процесса принятия оперативных решений.

Краткосрочное и долгосрочное планирование

Различают краткосрочное и долгосрочное планирование. Значение некоторых из принимаемых решений распространяется на очень долгую перспективу. Это относится, например, к решениям в таких областях, как приобретение элементов основного капитала, кадровая политика, определение ассортимента выпускаемой продукции. Такие решение определяют деятельность предприятия на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных планах (бюджетах), где степень детализованности обычно бывает довольно невысока. Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода рамочную конструкцию, составными элементами которой являются краткосрочные планы Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. - М.: ИНФРА-М, 2004 г. - 248 с. .

В основном на предприятиях используется краткосрочное планирование и имеют дело с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем, что за период такой протяженности, как можно предположить, происходят все типичные для жизни предприятия события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой бюджет (план) можно разделить на месячные или квартальные бюджеты (планы).

Организация стратегического финансового планирования

Организация стратегического финансового планирования зависит от величины предприятия. На мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано. На уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем Целых А. Финансовый менеджмент. Ж. 1.2004. Издательство «Финпресс», 2004. - 147 с. .

При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей.

В литературе две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху-вниз) и по методу build-up (снизу-вверх).

По методу break-down - руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия.

Процесс стратегического финансового планирования включает в себя несколько этапов Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие для ВУЗОВ / И.Г. Морозова, А.В. Пикулькин, В.Ф. Тихонов и др.; Под ред. Т.Г. Морозовой, А.В. Пикулькина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 277с.

На первом анализируются финансовые показатели за предыдущий период. Для этого используют основные финансовые документы предприятий -бухгалтерский баланс, отчеты о прибылях и убытках, отчеты о движении денежных средств.

Эти документы имеют важное значение для стратегического финансового планирования, так как содержат данные для анализа и расчёта финансовых показателей деятельности предприятия, а также служат основой для составления прогноза этих документов. Причем, сложная аналитическая работа на этом этапе несколько облегчается тем, что форма финансовой отчетности и планируемые финансовые таблицы одинаковы по содержанию.

Баланс предприятия входит в состав документов стратегического финансового планирования, а отчетный бухгалтерский баланс является исходной базой на первой стадии планирования.

Второй этап предусматривает составление основных прогнозных документов, таких как прогноз баланса, отчета о прибылях и убытках, движения денежных средств (движение наличности), которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру научно-обоснованного бизнес-плана предприятия.

На третьем этапе уточняются и конкретизируются показатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов.

На четвертом этапе осуществляется оперативное финансовое планирование.

Завершается процесс стратегического финансового планирования практическим внедрением планов и контролем за их выполнением.

Жизнедеятельность предприятия невозможна без планирования, «слепое» стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов.

Стратегическое финансовое планирование можно классифицировать на перспективное (стратегическое), текущее (годовое) и оперативное.

С тратегическое финансовое планирование хозяйствующего субъекта

В условиях рыночных отношений предприятия стали свободны от опеки со стороны государства, но резко повысилась их ответственность за экономические и финансовые результаты работы. Предприятия осуществляют свою деятельность на началах коммерческого расчёта, при котором расходы должны покрываться за счет собственных доходов. Предприятия стали обладать реальной финансовой независимостью, самостоятельно распределять выручку от реализации продукции, по своему усмотрению распоряжаться прибылью, формировать производственные и социальные фонды, изыскивать необходимые средства для инвестирования, используя, в том числе, и ресурсы финансового рынка - кредиты банков, эмиссию облигаций и прочие его инструменты Павлова Л.Н. Финансы предприятий: Учебник для вузов. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2003. - 639 с. .

Схематически систему финансового стратегического планирования можно представить следующим образом (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 . Элементы системы финансового стратегического планирования

Она полностью включает систему планов, процесс планирования, подсистему управления планированием и частично - три других элемента: подсистемы организационного обеспечения, информационного обеспечения и принятия решений.

Система планов . Результатом процесса стратегического планирования, его выходом является плановая документация, так называемая «система планов», в которой находят отражение все виды планируемых показателей на конец соответствующих периодов.

Процесс планирования . Для того, чтобы разработка и использование сложной системы планов были бы эффективными, процесс планирования должен протекать организованно. Одно из главных преимуществ планирования - получение синергического эффекта, т.е. необходимо разрабатывать определенные механизмы использования этих оценок как основы для реализации преимуществ взаимодействия и взаимозависимости различных планов и подразделений предприятия.

Подсистема управления стратегическим планированием . Стратегическое планирование не возникает само по себе, оно нуждается в мотивации. Важными элементами мотивации являются отношение к нему руководителей и климат на предприятии. Процесс планирования должен быть формализован и им следует руководить.

Подсистема принятия решений . Планирование неразрывно связано с принятием решений о целях и стратегиях. Следовательно, никакая процедура планирования не будет до конца системной без упорядоченного подхода к его важнейшей фазе - принятию решений.

Подсистема информационного обеспечения . Многие неудачи в планировании обусловлены отсутствием необходимой плановой информации. Чтобы быть полезной для стратегического планирования, информация должна показывать перспективы и быть сосредоточена на тех аспектах окружающей среды и конкуренции, которые в наибольшей мере влияют на будущее предприятия.

Подсистема организационного обеспечения . Функции стратегического планирования могут по-разному распределяться между подразделениями предприятия, в различных сочетаниях формируя один из следующих профилей: сильная центральная служба планирования, разрабатывающая долгосрочные стратегии, центральная служба планирования, обеспечивающая долгосрочное планирование путем оказания помощи организационным подразделениями, децентрализация полномочий по долгосрочному планированию.

Наиболее важные факторы финансового стратегического планирования:

1. Объективные факторы:

§ высокая нестабильность внешней среды;

§ низкий уровень общей финансовой культуры фирм;

§ высокая зависимость от государственного бюджета.

2. Субъективные факторы:

§ дефицит времени, приоритеты текущих дел;

§ мнение об отсутствии влияния планирования на результаты деятельности;

§ недостаточная квалификация управляющих и служащих;

§ отсутствие методической базы;

§ негативное отношение к планированию;

§ теоретический подход к планированию со стороны плановиков.

Примерно на половине предприятий нашей республики система планирования неэффективна. Неэффективной можно считать такую систему, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20-30%. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, так как стратегия компании является основой для управления её деятельностью.

Задача стратегического финансового планирования - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

§ распределение ресурсов, включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

§ адаптация к внешней среде, охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

§ внутренняя координация, включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

§ организационное стратегическое предвидение предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путём формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

§ Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать своё стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.

§ Стратегическое планирование является процессом и состоит из следующих последовательных, взаимосвязанных этапов, представленных на рис. 1.3.

Рисунок 1. 3 . Процесс стратегического финансового планирования

Стратегическое финансовое планирование может поднять новые проблемы организации Финансы предприятий. Учебное пособие / Е.И. Бородина, Ю.С. Голикова, Н.В. Колчина, З.М. Смирнова; Под ред. Е.И. Бородиной. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. - 308 с. . Некоторые из них включают:

§ сложность стратегического планирования. Это требует изменения типа мышления. Стратегическое планирование должно быть созидательным процессом, использующим новые идеи;

§ стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени, вовлечения новых людей, перераспределения ресурсов, изменения в организации;

§ стратегические планы могут быть мало эффективными. Неверные предположения, чересчур оптимистичные прогнозы и другие решения могут привести к неэффективному стратегическому плану;

§ невозможность применения. Если высший менеджмент не поддержит стратегический план, то применение становится невозможным и весь процесс - пустой тратой времени и ресурсов.

В число потенциальных преимуществ, которые дает разработка стратегического плана, входят:

§ улучшение качества организационной работы;

§ наличие четкого представления о направлении движения к будущему;

§ возможность своевременного решения главных организационных проблем;

§ достижение более высокого экономического показателя «затраты-эффективность»;

§ создание рабочего коллектива и накопление экспертных знаний;

§ выполнение требований финансирующих организаций;

§ принятие активной, а не выжидательной позиции по отношению к проблемам, стоящим перед организацией.

Стратегическое финансовое планирование имеет следующие ограничения:

§ стратегическое планирование не обеспечивает возможности принятия будущих решений - предоставляет общее направление движения, основанное на предположениях;

§ стратегическое планирование не является макетом будущего - динамичный процесс, восприимчивый к переменам;

§ стратегическое планирование не может решить критические ситуации, угрожающие организации - организация должна быть стабильна до начала применения стратегического планирования;

§ стратегическое планирование не определяет всех критических факторов, связанных с организацией - увеличивает шансы успешного применения.

Основной целевой функцией планирования становится обеспечение долгосрочной конкурентоспособности, которая обусловливает прочность и устойчивость объекта управления на рынке. Другая основная функция - информационно-ориентирующая. Ключевая задача заключается не столько в обработке статистической информации, сколько в том, чтобы дать ориентиры для менеджеров, которые, с одной стороны, соответствовали их интересам, а с другой стороны, способствовали достижению основных результатов плана.

Текущее стратегическое финансовое планирование

Текущее стратегические финансовое планирование является планированием осуществления. Система текущего стратегического планирования финансовой деятельности предприятия основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности.

Текущее планирование хозяйственной деятельности предприятия состоит в разработке трех документов: плана движения денежных средств, плана отчёта о прибылях и убытках, плана бухгалтерского баланса.

Основной целью построения этих документов является оценка финансового положения предприятия на конец планируемого периода. Текущий финансовый план составляется на период, равный одному году. Это объясняется тем, что за год в основном выравниваются сезонные колебания конъюнктуры рынка. К тому же такой период времени соответствует законодательным требованиям к отчётному периоду.

Текущие финансовые планы предпринимательской деятельности предприятия разрабатываются на основе данных, которые характеризуют:

§ финансовую стратегию предприятия;

§ результаты финансового анализа за предшествующий период;

§ планируемые объемы производства и реализации продукции, а также другие экономические показатели операционной деятельности предприятия;

§ систему разработанных на предприятии норм и нормативов затрат отдельных ресурсов;

§ действующую систему налогообложения;

§ действующую систему норм амортизационных отчислений;

§ средние ставки кредитного и депозитного процентов на финансовом рынке и т.п.

Годовой финансовый план разбивают поквартально или помесячно, поскольку в течение года потребность в денежных средствах может значительно меняться и в каком-либо квартале (месяце) может оказаться недостаток финансовых ресурсов. Кроме того, разбивка годового плана на короткие промежутки времени позволяет отслеживать синхронность потоков и оттоков денежных средств и ликвидировать кассовые разрывы Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 208 .

В процессе стратегического финансового планирования производится конкретная увязка каждого вида вложений или отчислений и источника финансирования. Для этого составляется проверочная (шахматная) таблица к финансовому плану. В ней по вертикали приводятся направления использования финансовых ресурсов и приравненных к ним средств, а по горизонтали - источники финансирования, то есть финансовые ресурсы и приравненные к ним средства. Такая таблица позволяет выявить целевой характер использования финансовых ресурсов, сбалансировать доходы и расходы по статьям, определить резервы формирования фондов денежных средств.

Оперативное стратегическое финансовое планирование

В целях контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов предприятию необходимо оперативное планирование, которое дополняет текущее. Это связано с тем, что финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счет заработанных предприятием средств, что требует повседневного эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов. Оперативное стратегическое финансовое планирование заключается в составлении и использовании плана и отчета о движении денежных средств.

Оперативный план необходим для обеспечения финансового успеха предприятия. Поэтому при его составлении необходимо использовать объективную информацию о тенденциях экономического развития в сфере деятельности предприятия, инфляции, возможных изменениях технологии и организации процесса производства Солнцев И.В. Финансовый менеджмент. Журнал 3.2003. Издательство «Финпресс», 2003. - 144 с. .

Оперативное стратегическое финансовое планирование включает составление и исполнение платежного календаря, кассового плана и расчет потребности в краткосрочном кредите.

В платежном календаре притоки и оттоки денежных средств должны быть сбалансированы. Правильно составленный платежный календарь позволяет выявить финансовые ошибки, недостаток средств, вскрыть причину такого положения, наметить соответствующие мероприятия, и таким образом, избежать финансовых затруднений Финансы, деньги, кредит: Учебник / Под ред. О.В. Соколовой. - М.; Юристъ, 2001 - 59 с. .

Календарь платежей составляется на основе реальной информационной базы о денежных потоках предприятия.

Кроме платежного календаря на предприятии должен составляться кассовый план - план оборота наличных денежных средств, отражающий поступление и выплаты наличных денег через кассу.

Заключительным этапом стратегического финансового планирования является составление сводной аналитической записки. В ней дается характеристика основных показателей годового финансового плана: величина и структура доходов, расходов, взаимоотношений с бюджетом, коммерческими банками и др.

Г лава 2 . О сновы системы бюджетирования как базисный критерий эффективности стратегического финансового планирования

2 .1 Проблемы и основные направления совершенствования стратегического финансового планирования на предприятии

Основой широкого применения совершенного стратегического финансового планирования в нынешних условиях являются факторы, ограничивающие его использование на предприятиях. Основные из них:

§ высокая степень неопределенности на рынке, связанная с продолжающимися глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет планирование);

§ незначительная доля предприятий, располагающая финансовыми возможностями для осуществления серьезных финансовых разработок;

§ отсутствие нормативно-правовой базы отечественного бизнеса.

Большие возможности для осуществления эффективного стратегического финансового планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов Финансы. Учебник для вузов / Под ред. проф. Л.А. Дробозиной. - М.; ЮНИТИ, 2000. - 124 с. .

На небольших предприятиях, как правило, для этого нет средств, хотя потребность в стратегическом финансовом планировании больше, чем в крупных. Малые предприятия чаще нуждаются в привлечении заёмных средств для обеспечения своей хозяйственной деятельности, в то время как внешняя среда у таких предприятий менее поддаётся контролю и более агрессивна. И как следствие - будущее небольшого предприятия более неопределённо и непредсказуемо.

Для предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования:

1) Вновь созданные частные предприятия. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и осложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, - недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес - это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных фирм начали создавать подразделения планирования, или, по крайней мере, ввели должность финансиста-плановика.

2) Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованной экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, и, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели развития.

Поэтому, как организациям первого типа, так и государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

Анализ причин недостаточной эффективности функционирования целого ряда предприятий позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования:

§ процесс изменения системы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в структурах, системах управления предприятий и холдингов;

§ планирование (корректировка и уточнение) должно осуществляться «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными. При этом «сверху» - это не от главного управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно бессмысленную акцию;

§ должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков;

§ нужно планировать защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов, их лоббистских действий и т.д.;

§ следует оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;

§ система планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;

§ обязательное требование - система планирования должна включать в себя систему мотивации для топ-менеджеров, «ключевых» руководителей и специалистов.

Реализация этих принципов построения системы планирования позволяет (разумеется, в комплексе с другими компонентами менеджмента) выстроить и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.

Есть две основные линии, по которым надо все правильно построить: стратегическое планирование и, соответственно, стратегическое управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование.

Если говорить о стратегическом планировании, то это прежде всего поиск тех точек, направлений и способов ведения бизнеса, которые дадут максимальный результат в определенной временной перспективе. Она может быть краткосрочной (до одного года), среднесрочной (до трех лет) или долгосрочной.

Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в любом бизнесе что-то происходит или должно происходить. Поэтому планерки, совещания и иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом.

Основная трудность при планировании - внедрение. План написать не так сложно, но как сделать, чтобы он заработал.

Планы, конечно, должны быть «работоспособными», и необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания высших руководителей компании. Часто планы, составленные другими людьми, не работают как раз по причине своей чужеродности.

Также план должен быть реалистичен с точки зрения рынка. То есть, нужен маркетинговый анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они заплатить деньги. Часто компании этого не учитывают. В стратегическом финансовом планировании как части стратегического управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное - попасть в точку, не просчитаться.

Следующий аспект планирования - возможности организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов под хороший рынок.

И еще очень тонкий момент, возникающий при внедрении. Планы должны быть усвоены менеджерами, они должны захотеть это сделать. Проблемная область - это именно стратегическое планирование. Тактическое планирование пытаются так или иначе реализовывать: строить текущие планы, графики, планировать встречи и так далее. Хотя зачастую графики строят, а ответственных забывают назначить.

Со стратегическим финансовым планированием все намного сложнее. На «стратегический» уровень выходят только сильные, крупные компании. Перед ними встает задача выхода на новый уровень бизнеса, и появляется потребность в планировании совсем другого рода.

Рыночные отношения в национальном хозяйстве предполагают изменение места стратегического финансового планирования в финансовом механизме, усиление его взаимодействия с методами рыночного регулирования экономики. Рыночные отношения наряду со стихийными несут в себе и регулирующее начало: налоги, отчисления, банковский кредит и процент, договорные обязательства, государственный заказ, контрольный пакет акций. В этих условиях, безусловно, необходимым является и плановое регулирование экономики, существенный элемент которого - стратегическое финансовое планирование. Государственное регулирование рыночной экономики в первую очередь обеспечивается проведением антимонопольной, налоговой, бюджетной, банковской, таможенной политики Основы экономической теории. Учебное пособие / Под ред. Камаева В.Д. - М.: Изд-во ЮНИТИ, 2001. - 129 с.

.

Важное место в государственном регулировании занимает индикативное планирование (прогнозирование), в процессе которого определяются общие контуры желаемого развития экономики. Неотъемлемой его частью является индикативное финансовое планирование, главная цель которого - определение предполагаемого объема и направления финансовых ресурсов для обеспечения прогнозируемого развития.

Индикативные финансовые планы имеют обязательный характер лишь к государственному сектору, а для секторов с другими формами собственности -рекомендуемый характер. Последнее достигается путем использования экономических инструментов - регулируемых цен, субсидий, кредитов, налоговых ставок и льгот, ускоренной амортизации. Важнейшими индикаторами выступают: курс валюты, прогнозируемый уровень инфляции, ставка рефинансирования Государственного банка, нормы амортизационных отчислений.

Индикативный план должен научно обоснованно отражать экономические процессы и адекватно согласовывать отдельные параметры развития экономики и финансов, направлять их в необходимое русло в соответствии с долгосрочными тенденциями развития. Это касается, во-первых, необходимости соблюдения экономического равновесия по разным системам, показателям (натурально-вещественная и стоимостная сбалансированность, стабилизация цен, соответствие доходов и расходов, равновесие платежного баланса и т.д.). Во-вторых, индикативный план должен обеспечивать необходимые структурные изменения в национальном хозяйстве, в том числе и путем инвестиций. Перечень приоритетов при индикативном планировании зависит от направлений экономической и социальной политики; это могут быть ликвидация диспропорций развития, инвестиционная деятельность, модернизация производства, обеспечение конкурентоспособности продукции, развитие науки, образования, жилищное строительство, социальное преобразование и другое.

Индикативное планирование осуществляется также на местном уровне. Здесь также обязателен принцип согласования и интересов государства, территории, хозяйствующих субъектов (предприниматели).

Внедрение хозяйственного механизма, соответствующего принципам рыночной экономики, предполагает необходимость разработки новых методов финансового планирования на всех уровнях управления. В качестве важнейших условий, определяющих изменения в содержании финансового планирования, можно выделить следующие:

§ расширение самостоятельности в использовании собственных средств и повышение ответственности хозорганов за результаты финансово-хозяйственной деятельности;

§ введение новых принципов распределения дохода выводит из под контроля централизованных органов значительную часть ресурсов;

§ расширение сферы использования товарно-денежных отношений требует разработки методов поддержания сбалансированности платежеспособного спроса с материальным покрытием в сфере производства и потребления;

§ в основу сводного финансового планирования должны быть положены методы сбалансирования сводных экономических показателей по материально-вещественному и финансово-стоимостному составу;

§ в сфере территориального планирования усиливается самостоятельность местных органов власти и управления всех уровней в разработке и принятии собственных бюджетов.

Парламент республики рассматривает лишь республиканские бюджеты, не касаясь финансовых ресурсов региона. Поэтому возрастает роль территориального сводного финансового баланса в переводе территорий на принцип самофинансирования. Решение об автономизации бюджетного процесса на всех уровнях является шагом в расширении прав областей и других территориально-административных образований в планировании зависимости результатов деятельности и поступления доходов на соответствующие территории Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. - М.: ИНФРА-М, 2004 г. - 112 с. .

Экономическая сущность, виды, методы и проблемы финансового планирования и прогнозирования на отечественных предприятиях. Оценка существующей системы финансового планирования и прогнозирования, анализ ее эффективности и направления совершенствования.

дипломная работа , добавлен 27.04.2014

Сущность финансового планирования. Понятие, необходимость и задачи финансового планирования. Перспективный финансовый план и этапы планирования. Анализ выполнения финансового плана в предыдущих и текущем плановых периодах. Расчет плановых показателей.

реферат , добавлен 02.04.2009

Роль и место финансового планирования в системе управления организацией. Методологические основы осуществления всех его этапов на предприятии. Анализ процесса финансового планирования в ООО "Бородинский", основные направления его совершенствования.

дипломная работа , добавлен 11.04.2015

Цели, задачи и функции финансового планирования на предприятии. Бюджетный процесс торгово-производственной компании Кушман энд Вэйкфилд Стайлз, особенности контроля, планирования доходов и расходов. Пути совершенствования системы финансового планирования.

дипломная работа , добавлен 28.06.2011

Сущность, задачи и методы финансового планирования. Методы, используемые в практике финансового планирования. Процесс и этапы финансового планирования. Виды финансового планирования: перспективное, текущее, оперативное финансовое планирование.

курсовая работа , добавлен 29.01.2003

Методологические основы организации финансового планирования на предприятии. Анализ финансового планирования на предприятии на примере ТОО "Строй-плюс". Рекомендации по оптимизации оперативного финансового планирования на анализируемом предприятии.

курсовая работа , добавлен 26.10.2010

Финансовая структура предприятия. Особенности процесса бюджетирования и виды бюджетов. Специфика финансового планирования и бюджетирования в сфере услуг. Анализ финансового состояния и системы финансового планирования на примере ООО "Отели Урала".

курсовая работа , добавлен 20.04.2015

Эффективное управление финансами предприятия посредством планирования всех финансовых потоков хозяйствующего объекта. Сущность, методы и виды финансового планирования на предприятии. Цели деятельности финансовой службы, анализ финансового планирования.

Стратегическое финансовое планирование - это процесс разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его обычной деятельности в будущем периоде.

В зависимости от периода действия финансовые планы предприятий принято делить на стратегические, перспективные, бизнес-планы, текущие (годовые) и оперативные. Основным принципом, на основе которого формируется система финансового планирования предприятия, является доминирование стратегического планирования над оперативным планированием.

Стратегическое планирование - это систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время стратегическое планирование является искусством прогнозирования, исследования, расчетов и выбора альтернатив.

Стратегия планирования - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей предприятия и путей их достижения. Основу для всех управленческих решений стратегическое планирование. Оно становится все более актуальным для украинских предприятий, вступивших в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.

В рамках стратегического планирования стратегия предприятия является основным ядром его стратегического управления. Для обеспечения эффективного управления стратегический план должен основываться на глубоких исследованиях и охватывать период от трех до десяти лет. Он объединяет структурные подразделения предприятия общей целью, предоставляет всем процессам однонаправленность и скоординированность, что позволяет наиболее полно и эффективно использовать имеющиеся ресурсы, комплексно, качественно и быстро решать различные задачи управления.

В зависимости от основных направлений расширения деловой активности предприятия используют такие стратегии планирования (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Виды стратегии предприятия

Название стратегии	Характеристика стратегии планирования
Расширение активности предприятия "в глубину"	Сегментация существующих рынков с целью захвата своими товарами новых групп потребителей
Расширение активности предприятия "в ширину"	Диверсификация производства, т.е. пополнение производственной программы новыми видами изделий, связанные с основным профилем предприятия, так и не связанные с ним
Расширение активности "из-за пределов"	Интернационализация производства через освоение новых зарубежных рынков
количественный рост	Наращивание объема производства неизменной номенклатуры товаров для "старого" рынка

Каждая из этих стратегий связана с определенным прогнозом потоков денежных средств, а поэтому эти варианты можно рассматривать как четыре взаимоисключающих проекта инвестиций.

Формирование стратегического плана предприятия предусматривает разработку целого ряда стратегий: развития предприятия, организационной, интеграционной, финансовой, ресурсной, стратегии поведения; маркетинговой, товарноринковои, технологической и социальной стратегии. В разработке стратегического плана главную роль играет финансовая стратегия. Последняя как категория финансового менеджмента имеет свои особенности. Наряду с другими функциональными стратегиями - технологической, маркетинга и другими она может рассматриваться также как функциональная стратегия. В то же время наличие финансовых ресурсов определяет возможность и варианты реализации как базовой стратегии развития предприятия, так и ее функциональных стратегий. С точки зрения развития предприятия финансовая стратегия ключевой стратегией.

Как функциональная финансовая стратегия она подчиненный характер относительно общей стратегии развития предприятия. Поэтому все составляющие стратегии предприятия является той или иной степени детерминантами финансовой стратегии или критериальной основой финансовой стратегии в целом или отдельных ее элементов.

Финансовая стратегия предприятия - это способ реализации предприятием долгосрочных целей финансовой деятельности, устранения противоречия между потребностью в финансовых ресурсах и возможностями их формирования. Выбор путей достижения целей определяет финансовая политика.

Цель стратегического финансового планирования на предприятии - обеспечение оптимального размера средств, необходимых для успешной операционной и инвестиционной деятельности, а в конечном итоге - достижение прибыльности предприятия. Стратегическое финансовое планирование направлено, с одной стороны, на устранение ошибочных действий в области финансов, а с другой - на уменьшение неиспользованных внутренних резервов.

Оно должно ориентироваться на рыночную конъюнктуру, учитывать вероятность наступления определенных событий и одновременно разрабатывать модели поведения предприятия за изменения ситуации с материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами. В условиях экономической нестабильности, которая сейчас присуща отечественным компаниям, чрезвычайно сложно осуществлять долгосрочное планирование. В этих условиях система финансового планирования должна основываться не столько на количественном анализе и постановке жестких временных количественно заданных целях, сколько на системном осмыслении и взаимосвязи имеющихся ресурсов в соответствии с философией предприятий с открывающимися. Для нестабильной экономической обстановки рациональными будет синтез планомерного подхода и текущего корректировки, когда используется сочетание достаточно общих направлений развития интервалом в 3-5 лет и конкретных планов на срок до одного года.

Основным результатом стратегического планирования является стратегический план предприятия. Стратегические планы развития предприятий разрабатываются в форме средне- и долгосрочных. Среднесрочные планы разрабатываются на период от двух до пяти лет, а долгосрочные - от пяти до пятнадцати лет и более.

Основной формой стратегического планирования в Украине могут быть среднесрочные планы. Долгосрочные планы разрабатываются в тех случаях, когда решение ряда экономических и технических проблем не может уложиться в среднесрочный период.

Сейчас стратегическое финансовое планирование требует использования новых принципов организации. Его содержание и формы существенно меняются в связи с новыми экономическими условиями и социальными ориентирами. Особенностью стратегии финансового планирования на предприятиях в условиях рыночной экономики является то, что оно не имеет элементов директивности и является внутрифирменным .

В условиях рыночной экономики, рост самостоятельности предприятий, их ответственности за результаты деятельности возникает объективная необходимость определения тенденций развития финансового состояния и перспективных финансовых возможностей. На решение таких вопросов направляется финансовая стратегия предприятия.

Стратегическое финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, является основной формой реализации главных целей предприятия.

В процессе разработки финансовой стратегии следует учитывать динамику макроэкономических процессов, тенденции развития отечественных финансовых рынков, возможности диверсификации деятельности предприятия.

Для определения стратегии финансового планирования на предприятии необходимо осуществлять анализ финансового состояния.

Стратегическое финансовое планирование связано с планированием производственно-инвестиционной деятельности предприятий и способствует выявлению внутренних резервов для потребностей предприятия.

Для хозяйствующего субъекта значение стратегического финансового планирования заключается в том, что оно обеспечивает:

Разработка целей в форме конкретных финансовых показателей;

Финансовыми ресурсами заложенных в производственном плане экономических пропорций развития;

Определение с помощью стратегического финансового плана жизнеспособности проекта предприятия в условиях конкуренции;

Привлечение финансовых ресурсов от внешних инвесторов.

Воплощает определены стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;

Финансовыми ресурсами заложенные в производственном плане экономические пропорции развития;

Определение жизнеспособности проекта предприятия в условиях конкуренции;

Роль инструмента получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Необходим предварительный контроль за созданием и рациональным использованием финансовых ресурсов;

Отображение различных денежных отношений предприятия со своими работниками, с бюджетом и кредитной системой.

Объектами планирования являются доходы предприятия, включая накопления (прибыль и т.д.), взаимоотношения с государственным бюджетом и государственными внебюджетными фондами, объем капиталовложений, других форм инвестирования финансовых ресурсов (в частности, участие на рынке ценных бумаг), объем долгосрочных кредитов банков на инвестиционные мероприятия, потребность предприятия в собственном оборотном капитале и источниках их покрытия.

Однако, наряду с необходимостью широкого применения стратегического финансового планирования в нынешних условиях действуют факторы, ограничивающие его использование на предприятиях.

Основные из этих факторов:

1) высокая степень неопределенности на украинском рынке, связанный с глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет планирование);

2) незначительная доля предприятий, имеющих финансовые возможности для осуществления серьезных финансовых разработок;

3) отсутствие эффективной нормативно-правовой базы отечественного бизнеса.

Невозможность применения эффективного финансового планирования на предприятиях обусловлено не только перечисленными выше факторами, но и нежеланием руководителей этих предприятий прибегать к его методов и приемов. Отказ руководителей предприятий от применения стратегического финансового планирования не позволяет решить задачи, которые являются основными на предприятии, а именно:

Обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;

Определение путей эффективного вложения капитала, оценки степени рационального его использования;

Выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;

Установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;

Реализация интересов акционеров и других инвесторов;

Контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия.

Опыт многих развитых компаний промышленных стран показывает, что при современном рынке, с его жесткой конкуренцией, планирования финансово-хозяйственной деятельности является важнейшим условием их выживания, экономического роста и процветания. Именно оно позволяет оптимально связать имеющиеся возможности предприятия по выпуску продукции со спросом и предложением, сложившихся на рынке.

Предприятия, на которых применяются стратегические методы финансового планирования, могут эффективно организовать свою производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность. Например, с помощью стратегического финансового планирования достаточно крупные компании, которые имеют дочерние предприятия могут не только определить плановые объемы производства продукции, выручки от реализации, объемы затрат на производство этой продукции и др., Но и корректировать направления производственно-финансовой деятельности дочерних предприятий в зависимости от их потребностей и возможностей финансовой отдачи.

В Украине имеет место сдерживание стратегического финансового планирования по следующим причинам:

Высокого уровня неопределенности на рынке, связанного с длительными глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (непредсказуемость этих изменений затрудняет финансовое планирование);

Нехватки необходимой нормативно-правовой базы в сфере финансового планирования внутри компании. Для государственных предприятий такую правовую основу введен с 2001 года, которая для предприятий негосударственной формы собственности имеет лишь рекомендательный характер;

Ограниченности финансовых возможностей у большинства предприятий для привлечения высококвалифицированных специалистов, способных выполнять сложные финансовые расчеты. Особенно это касается малых и средних предприятий, где потребность в финансовом планировании является острой, так как их ресурсы слишком ограничены, а изменения внешней среды оказывают существенное влияние на их деятельность особенно в условиях агрессии России.

Основу стратегического финансового планирования составляет прогнозирование, которое является воплощением стратегии предприятия на рынке. Финансовое прогнозирование заключается в определении возможного финансового состояния предприятия в перспективе. В отличие от планирования, прогнозирования предполагает разработку альтернативных финансовых показателей и параметров, использование которых в соответствии с тенденциями изменения ситуации на рынке позволяет определить один из вариантов развития финансового состояния предприятия.

Основой финансового прогнозирования является обобщение и анализ имеющейся информации с последующим моделированием и учетом факторов возможных вариантов развития ситуации и финансовых показателей. Методы и способы прогнозирования должны быть достаточно динамичными для того, чтобы своевременно учесть эти изменения.

Решение основных проблем предприятия, в том числе финансового обеспечения на перспективу;

Долгосрочный характер планирования по сравнению с другими его видами;

Создание предпосылок для более детального текущего планирования и принятия текущих решений;

Обеспечение последовательности и внутреннего единства деятельности предприятия в разные периоды;

Количество и содержание этапов составления стратегического плана, его форма могут существенно варьироваться и зависеть от многих факторов. Основными из которых являются:

Форма собственности и тип предприятия;

Направление экономической деятельности;

Размер предприятия.

При формировании стратегических планов отечественных предприятий наиболее значимыми показателями их деятельности являются: качество продукции, увеличение доли рынка, инновации и рост продаж. Доходность не выступает доминирующим фактором.

Большое значение уделяется инновациям, не дожидаясь высокой отдачи от вложенных средств в разработку новых продуктов.

При разработке стратегического плана учитывают тип деятельности предприятия: (производственная или оказание услуг). В настоящее время спрос на реальные продукты в отечественной экономике превышает спрос на услуги. В значительной степени это объясняется сложным финансовым положением потребителей - физических лиц и предприятий, которые в условиях финансового ограниченности могут обойтись без многих услуг. Чем развит рынок и более богатая экономика, тем больше услуг сопровождает базовый продукт. Основным фактором при принятии решения о покупке является соотношение цена - качество товара.

Период, на который нужно разработать стратегический план, невозможно однозначно определить. Даже в развитых рыночных странах

обладают значительным опытом планирования, не существует единого горизонта стратегического планирования.

Эффективность формирования стратегического плана в значительной степени зависит от обоснованности выбора метода планирования (совокупности приемов и способов изучения экономических процессов) и разработки адекватной стратегии. Правильному выбору метода будет способствовать учета их возможностей согласно признакам классификации планирования (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Классификация методов планирования

классификационные признаки	методы планирования
Исходная позиция для разработки плана	Ресурсный (по возможностям) Целевой (по потребностям)
Принципы определения плановых показателей	Экстраполяционный Интерполяционный
Способ расчета плановых показателей	Средне-статистический Чинникових Нормативный
Согласованность ресурсов и потребностей	Балансовый Матричный
Вариантность разрабатываемых планов	Одновариантного (интуитивный) Поливариантный Экономико-математической оптимизации
Способ выполнения расчетных операций	Механизированный Автоматизированный
Форма представления плановых показателей	Табличный Линейно-графический Логико-структурный (сетевой)

При выборе методов планирования, необходимо учитывать требования к ним. Они должны быть:

1) адекватными внешним условиям хозяйствования, особенностям различных этапов процесса становления и развития рыночных отношений;

2) полное учитывать профиль деятельности объекта планирования, разнообразие в средствах и путях достижения основной предпринимательской цели - увеличения прибыли;

3) отличаться в зависимости от вида плана, разрабатывается.

Выбирая метод планирования, необходимо учесть также факторы, влияющие на этот выбор:

Сложность определения показателя, входит в план, и его взаимосвязи с другими показателями;

Срок планирования;

Обеспеченность исходной информацией о влиянии факторов внешней и внутренней среды на деятельность предприятия;

Результаты анализа соответствующих показателей в предплановом периоде.

Стратегический финансовый план должен обобщить материалы, изложенные

в описательной части процесса планирования для того, чтобы представить их в стратегической перспективе в стоимостном выражении. В этом случае необходимо подготовить сразу несколько стандартных для мировой практики документов :

1. Прогноз объемов реализации. Его основная задача - показать ту долю рынка, которую предполагается завоевать новой продукцией. Такой прогноз рекомендуется составлять на три года перед соответствующим распределением данных по: ежемесячного - первый год; ежеквартального - второй год и общей суммой продажи за 12 месяцев - третий год.

2. Баланс денежных поступлений и расходов. Главная задача баланса - проверить синхронность поступлений и расходов денежных средств и будущую ликвидность предприятия при реализации данного проекта. Информация, полученная таким образом, служит основой для определения общей стоимости всего проекта.

Баланс денежных расходов и поступлений требует его тщательной проработки при составлении варианта, когда вложенные средства и поступления от реализации продукции возвращаются за три года при ежемесячном наведении данных за первый год; ежеквартальном - за второй год и общей суммой продажи за 12 месяцев - за третий год.

3. Таблица доходов и расходов. Задача этого документа показать, как будет формироваться и изменяться прибыль в течение трех лет при ежемесячном отражении за первый год, ежеквартальном - за второй и общей суммой продажи за третий год.

Среди показателей, подлежащих анализу выделяют:

а) доходы от продажи товаров;

б) затраты на производство товаров;

в) общая прибыль от продаж;

г) общепроизводственные расходы (по видам);

д) чистая прибыль.

4. Сводный баланс активов и пассивов предприятия. Рекомендуется составлять на начало и конец первого года реализации продукции.

5. График достижения безубыточности. Это схема, показывающая влияние на прибыль объемов производства, продажной цены и себестоимости продукции (при делении на условно-постоянные и условно-переменные расходы).

С помощью этого графика можно найти так называемую точку безубыточности, то есть тот объем производства, при котором кривая, показывающая изменение выручки от реализации (при заданном уровне цен), пересечется с кривой, показывающей изменение себестоимости продукции. Допускается несколько вариантов такого графика, соответствующих разным уровням цен на продукцию.

6. Стратегия финансирования и анализ развития. В этом разделе финплан должен отображаться план формирования средств для создания или расширения предприятия, где необходимо ответить на следующие вопросы:

Нужный размер средств для реализации данного проекта?

Конкретные источники финансовых ресурсов и форма их получения?

Срок ожидаемого возврата вложенных средств и получения инвесторами прибыли на них.

Наиболее распространенным результатом стратегического финансового планирования является разработка трех основных прогнозов:

Финансовых результатов;

Движения денежных средств;

Прогнозного баланса предприятия.

Прогноз финансовых результатов показывает объем прибыли (убытка), предусмотренного получить в следующем периоде.

Прогноз движения денежных средств отражает движение денежных потоков по операционной, инвестиционной, финансовой деятельностью. Он дает возможность определить источники капитала и оценить его использования в следующем периоде. С помощью прогноза движения денежных средств можно выяснить, сколько денежных средств необходимо вложить в хозяйственную деятельность предприятия; синхронность поступления и расходования денежных средств, дает возможность определить потребность в привлечении капитала и проверить будущую ликвидность предприятия. После составления прогноза движения денежных средств разрабатывается стратегия финансирования предприятия.

Прогноз баланса предприятия входит в состав директивного финансового планирования. Баланс предприятия представляет собой сводную таблицу, в которой отражены источники капитала (пассив) и его размещения (актив). Баланс активов и пассивов необходим для того, чтобы оценить, в какие виды активов направляются денежные средства и за счет каких источников (пассивов) предусматривается формирование активов.

Стратегическое планирование включает разработку его финансовой стратегии.

Задачей финансовой стратегии являются:

Выбор способов реализации успешной финансовой стратегии и использования финансовых возможностей;

Определение перспективных финансовых взаимоотношений между субъектами хозяйствования, бюджетом, банками и другими финансовыми институтами;

Финансовое обеспечение операционной и инвестиционной деятельности на перспективу;

Изучение экономических и финансовых возможностей вероятных конкурентов, разработка и осуществление мероприятий по обеспечению финансовой устойчивости;

Разработка способов выхода из кризисного состояния предприятия и методов управления им при этих условиях.

Финансовая стратегия как часть общей стратегии экономического развития, она должна согласовываться с целями и направлениями последней. В свою очередь, финансовая стратегия оказывает существенное влияние на общую экономическую стратегию предприятия. Изменение ситуации на макроуровне и на финансовом рынке приводит корректировки как финансовой, так и общей стратегии развития предприятия.

Теория финансовой стратегии, исследуя объективные экономические закономерности рыночных отношений, разрабатывает формы и способы выживания и развития в новых условиях. Финансовая стратегия включает методы и практику формирования финансовых ресурсов, их планирования и обеспечения финансовой устойчивости предприятия в рыночных условиях хозяйствования. Финансовая стратегия охватывает все формы финансовой деятельности предприятия: оптимизацию основных и оборотных средств, формирование и распределение прибыли, денежные расчеты, инвестиционную политику.

От той доли рынка, которую занимает предприятие зависят непосредственно объемы его продаж. Разрабатывая стратегию развития предприятия, менеджеры должны определить стоит ли расширять долю рынка за счет уникальности и низких расходов следует сосредоточиться на определенном продукте или сегменте рынка.

Стратегическое планирование - это процесс выбора долговре­менных целей организации и наилучшего способа их достижения. Стратегическое финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, является главной формой реализации целей организации.

Необходимость стратегического планирования любого хозяйст­вующего субъекта состоит в таком выборе целей организации, при котором достигается увеличение ее стоимости, максимизируется прибыль и оптимизируется структура капитала. С помощью страте­гического финансового планирования можно достигнуть:

1) оптимального распределения и использования производст­венных, финансовых и трудовых ресурсов;

2) достижения организацией господствующего положения на рынке;

3) адаптации к внешней рыночной среде посредством анализа сильных и слабых сторон организации, использования ее преимуществ, оценки потенциальных рисков.

Стратегическое финансовое планирование в современных усло­виях охватывает период времени от одного года до трех лет. Однако такой временной интервал носит условный характер, поскольку за­висит от экономической стабильности и возможности прогнозиро­вания объемов финансовых ресурсов и направлений их использова­ния. В ходе стратегического планирования ведется активный поиск альтернативных вариантов, осуществляется выбор лучшего из них и построение на этой основе стратегии развития организации.

Элементами стратегического планирования являются финансо­вая стратегия организации и прогноз ее финансовой деятельности, выбор целей и миссии, сферы деятельности, целевых показателей бизнеса и на этой основе разработка корпоративной стратегии.

Финансовая стратегия предполагает определение долгосрочных целей финансовой деятельности и выбор наиболее эффективных способов их достижения, что оказывает влияние на общую страте­гию организации. Изменение ситуации на финансовом рынке вле­чет за собой корректировку финансовой, а затем и общей стратегии развития хозяйствующего субъекта.

Цели финансовой стратегии должны быть подчинены общей стратегии развития организации и направлены на максимизацию ее рыночной стоимости.

Важный момент при разработке финансовой стратегии - опре­деление периода ее реализации, на который воздействует ряд фак­торов:

- динамика макроэкономических процессов;

Тенденции развития отечественного финансового рынка (с учетом зависимости от мировых финансовых рынков);

Отраслевая принадлежность организации и специфика произ­водственной деятельности.

На основе финансовой стратегии определяется финансовая по­литика - общий ориентир при принятии всех финансовых реше­ний организации по конкретным направлениям деятельности: ин­вестиционной, налоговой, амортизационной, дивидендной, эмис­сионной и т.д. Например, политика финансирования создания но­вого продукта за счет использования собственного капитала должна базироваться на реинвестировании всей полученной чистой прибы­ли в данную разработку.

Тактические решения носят конкретный характер и рассчитаны на реализацию стратегических планов в краткосрочной перспекти­ве. Большое значение при формировании финансовой стратегии имеет учет факторов риска.

Основу стратегического планирования составляет прогнозиро­вание, которое является воплощением стратегии компании на рын­ке. Прогнозирование состоит в оценке возможного финансового состояния организации на длительную перспективу.

Оно предполагает разработку альтернативных финансовых пока­зателей и параметров, использование которых позволяет выбрать оп­тимальный вариант развития финансового положения организации.

В процессе прогнозирования осуществляются обобщение и ана­лиз имеющейся информации, моделирование возможных вариантов развития событий и расчет финансовых показателей для выбранных моделей.

В отличие от планирования задачей прогнозирования не являет­ся реализация разработанных прогнозов на практике, так как они представляют собой лишь предвидение возможных изменений. Ме­тоды и способы прогнозирования должны быть достаточно дина­мичными для того, чтобы своевременно учесть эти изменения.

Перечень показателей прогноза значительно отличается от по­казателей будущего плана. В чем-то прогноз может казаться менее подробным, чем расчеты плановых заданий, а в чем-то он будет более детально проработан.

Отправной момент прогнозирования - признание факта ста­бильности изменений основных показателей деятельности хозяйст­вующего субъекта от одного периода к другому. Это положение тем более верно, что информационной базой прогнозов является бух­галтерская и статистическая отчетность организации.

Один из самых важных элементов стратегического планирова­ния - выбор целей организации. Этот процесс начинается с выбо­ра миссии. Основная цель организации, отражающая причину ее существования, определяется как миссия организации. Она опреде­ляет правила деятельности организации с учетом внешних условий функционирования и позволяет осветить главные вопросы: что, как и для кого производится организацией, какие технологии исполь­зуются при этом. Если организация верно реализует свою миссию, то она непременно получает прибыль, необходимую для обеспече­ния ее устойчивого роста.

На основе сформулированной миссии организации определяют свои цели. Стратегическая цель находит выражение и реализацию в стратегическом плане и тесно взаимосвязана с финансовыми целя­ми организации. В стратегическом планировании различают три стадии: рост, устойчивое состояние, зрелость (сбор «урожая»), на которых финансовые цели серьезно различаются.

Рост - это стадия, которую организация проходит в самом на­чале своего жизненного цикла, и финансовой целью на ней являет­ся рост доходов и объемов продаж в целевом сегменте.

На стадии устойчивого состояния большинство организаций ста­вят перед собой финансовые цели, связанные с обеспечением при­были (доход от основной деятельности, валовая прибыль).

Стадия зрелости характерна для организаций, находящихся на том этапе своего развития, когда пора «собирать урожай», получен­ный от инвестиций на предыдущих стадиях. Основная цель - до­биться максимального возврата вложенных денежных средств. Фи­нансовой задачей на этой стадии будет увеличение денежного пото­ка от основной деятельности и снижение потребностей в оборотном капитале.

Другой элемент стратегического планирования - выявление сферы деятельности организации, позволяющей определить приори­тетность отдельных видов ее деятельности.

Целевые показатели бизнеса - следующий элемент стратегиче­ского планирования. Они представляют собой совокупность крите­риев, на достижение которых будет направлена работа финансовых менеджеров: доля рынка, рентабельность, рост прибыли, величина экономической добавленной стоимости.

Корпоративная стратегия как завершающий элемент стратеги­ческого планирования направлена на достижение целей организа­ции и является выражением общих подходов к бизнесу, которые впоследствии будут отражены в финансовых планах.

При стратегическом планировании важно своевременно задей­ствовать сбалансированную систему показателей (ССП). При этом также важно правильно трансформировать миссию организации в конкретные задачи и показатели ССП.

После составления этого прогноза определяют стратегию фи­нансирования организации. Ее суть заключается в следующем:

В определении источников долгосрочного финансирования;

В формировании структуры и затрат капитала;

В выборе способов наращивания долгосрочного капитала.

В целях финансирования в отечественной практике привлекают акционерный и партнерский капитал. Получение банковских кре­дитов в настоящее время чрезвычайно затруднено в силу целого ряда экономических причин.

Основной механизм реализации финансовой стратегии - теку­щие и оперативные финансовые планы, позволяющие обеспечить текущее руководство деятельностью организации.