Габдрахимова Р.А., Плясова О.В., Ямилова И.А., Филиал федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Казанский (Приволжский) федеральный университет» в г. Набережные Челны

Визуальная система обмена информацией позволила многим организациям перейти на качественно новый этап построения бережливого офиса. Ее компоненты являются прекрасным инструментом для создания новой рабочей среды, дополняющим любой другой инструмент бережливого производства.

Визуальный офис представляет собой систему обмена информацией, которая будет обеспечивать соблюдение рабочих стандартов и следить за тем, чтобы любая работа выполнялась согласно графику и без ошибок.

Разработка подобных средств должна осуществляться одновременно с внедрением любых инструментов, способствующих совершенствованию административных процессов.

Семь шагов к созданию визуального офиса:

1. Сформировать и обучить команду по созданию визуального офиса.
2. Разработать план построения визуального офиса.
3. Начать реализацию плана.
4. Обеспечить внедрение системы 5S.
5. Стандартизировать визуальные показатели.
6. Стандартизировать средства визуализации информации.
7. Стандартизировать средства визуального контроля.

Все процедуры в офисе прописаны и представлены везде, где они могут быть использованы: как отправить факс, копирование бумаги (копирование паспорта, односторонняя копия, двусторонняя копия). Все возможные варианты. Даже незнакомый с техникой человек может, следуя картинкам, с первого раза добиться нужного результата.

Визуализация - один из способов непрерывного улучшения.

Создание визуального офиса является значительным шагом к созданию бережливого офиса.

Назначение lean - создание ценности для конечного потребителя. Товар или услуга приобретает ценность только непосредственно в момент работы, и отсутствие ручки на столе нее не прибавляет. Сутью бережливого офиса является устранение потерь, ведь поиск канцелярии не создает ценности.

Средства визуализации информации способны сказать многое о самом офисе, условиях труда.

Внедрение системы визуального офиса в местную администрацию может значительно улучшить и облегчить работу:

• обеспечит внедрение и активное использование принципов 5S;
• повысит производительность;
• уменьшит количество ошибок и устранит уже допущенные;
• сократит стресс;
• непрерывное совершенствование всех процессов в нужном направлении при помощи визуальных показателей эффективности;
• визуальное отображение информации ускоряет все процессы.

Когда информация видима, люди в офисе воспринимают ее намного быстрее и легче, а также отмечают, что игнорировать ее труднее.

По результатам наблюдения в исполнительном комитете (в отделе муниципальной службы) города Набережные Челны было выявлены следующие проблемные моменты и возможные пути их устранения:

1. Отсутствие четкой систематизации документации:

• убрать дублирующие документы в архив на верхние полки шкафа;
• систематизировать документы по степени срочности (наиболее срочные ближе);
• папки с документами подписать и выделить цветом;
• в соответствии с новым расположением документов в папках произвести их обозначение и отметить цветным скотчем;
• освободившиеся папки использовать для других документов и для накопления текущей документации.

2. Важный момент - убрать из поля зрения провода. Это улучшит не только внешний вид офиса, но, в первую очередь, обеспечит безопасность кабинета. При нескрытых проводах, находящихся в пространстве, активно используемом сотрудниками, легко запутаться и получить травму:

• провести изоляцию проводов;
• закрепить провода, чтобы избежать травматизма.

3. Пересмотреть размещение стола и других предметов вокруг рабочего места:

• изменить положение стола с целью увеличения прохода;
• произвести разметки расположения предметов на рабочем столе;
• на принтере сделать отметку для пополнения запаса бумаги (например, желтая линия);
• убрать лишние предметы в зону карантина;
• поставить для документов, скапливающихся на краю стола, лотки с табличками по направлениям (например, управления, районные исполкомы и т.д.) для того, чтобы предупредить их падение и рассыпание, и обозначить цветом;
• выделить место для канцелярских принадлежностей;
• рассмотреть изменение расположения шкафа;
• убрать кресло, снижающее способность перемещения и повышающее травматизм;
• разместить цветы таким образом, чтобы они не мешали работе и не создавали угрозу безопасности здоровья сотрудников;
• обвести опасные места маркировкой из цветного скотча. Данные меры - это первые шаги к созданию визуального офиса.

Японское слово, обозначающее «сигнал» или «карточка». Это метод, используемый для вытягивания продуктов и материалов на бережливые производственные линии.

Существует несколько вариантов КАНБАН в зависимости от применения: запускающий предыдущий процесс, двухбункерный (однокарточный), многокарточный, канбан однократного использования и др.

КАНБАН позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Под оптимизацией понимается «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо».

Система КАНБАН разработана и впервые в мире реализована компанией «Toyota».

Система 5С - технология создания эффективного рабочего места

Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5 С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык - сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование.

1. СОРТИРОВКА: отделить нужные предметы - инструменты, детали, материалы, документы - от ненужных, с тем чтобы убрать последние.

2. РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место.

3. УБОРКА: поддерживать чистоту и порядок.

4. СТАНДАРТИЗАЦИЯ: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.

5. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование.

Быстрая переналадка (SMED - Single Minute Exchange of Die)

SMED дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах с переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED» - «One Touch Exchange of Dies»).

В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:

подготовка материалов, штампов, приспособлений и т. п. - 30%

закрепление и снятие штампов и инструментов - 5%

центрирование и размещение инструмента - 15%

пробная обработка и регулировка - 50%

В результате были сформулированы следующие принципы , позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:

разделение внутренних и внешних операций наладки,

преобразование внутренних действий во внешние,

применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа,

использование дополнительных приспособлений.

Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием

TPM - «всеобщий уход за оборудованием», в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания.

Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования , которые могут привести к более серьезным проблемам.

В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ - составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как Полная Эффективность Оборудования (от английского «Overall Equipment Effectiveness»- OEE).

Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя)

JIT (Just-In-Time)/ Точно вовремя - система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.

Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку «точно вовремя» комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.

Система 5S (в русском варианте 5С)

Канбан

Вытягивающая (или тянущая) система

Система «точно в срок» предполагает обеспечение каждого процесса в нужном количестве тем, в чем он нуждается и когда он нуждается. В этом Toyota не уникальна. У подавляющего большинства компаний есть производственные планы, которые учитывают все требования производства. Новшество системы Toyota заключалось в достаточно революционном переворачивании процесса внутрипроизводственного движения продукции, всех материальных потоков.

При управлении материальными потоками используются два способа: толкающий и тянущий.

При толкающей системе действует такая организация производства, при которой участок не заказывает у предыдущего технологического звена предметы труда. Материальный поток «выталкивается» получателю по команде из центральной системы управления производством. Каждый предыдущий процесс производит продукцию в соответствии с установленным планом. Эта система не позволяет понять, сколько продукции (деталей, заготовок) нужно последующему процессу, и на предыдущем процессе может возникнуть перепроизводство. Если же какой-нибудь процесс производит излишние детали и поставляет последующему, не считаясь с его нуждами, возникают излишние запасы, эффектитвность падает.

До появления системы Toyota именно данная концепция являлась на Западе общепринятой. Тайити Оно предложил радикально новую систему, которая получила название тянущей или вытягивающей.

Тянущая система представляет собой такую систему организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию по мере необходимости. Здесь центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками. Каждый последующий процесс сам забирает с предыдущего то, что ему нужно, и тогда, когда нужно. После этого предыдущий процесс должен восполнить изъятое и выпустить именно то количество продукции, которое изъято.

Эту систему Тайити Оно «подсмотрел» в супермаркетах. До тех пор, пока покупатель не изъял с полки товар, пополнения товара со склада (магазина или поставщика) не происходит.

Канбан - это система внутрипроизводственного управления процессами. История возникновения термина канбан тесно связана с перечнем стандартных операций. Мастера перечисляли выполняемые стандартные работы на листочках бумаги и прикрепляли их на видное место рядом с листочками других мастеров, чтобы показать, что происходит. Иными словами, размещали на видном месте вывески с информацией, которые называются канбан.

По системе «точно в срок» «канбан» - таблички с расписанием часового графика сборки. Таблички «канбан» регулируют график сборки и синхронизацию заданий для участков на поточных линиях. Операции сборочных линий сбалансированы между собой по объему работ. Процесс сборки постоянно регулируется при помощи датчиков, установленных на линиях. Буферные запасы на заводах не допускаются.

Жесткий график сборки внутри завода - центральное звено большой межфирменной производственно-сбытовой системы, построенной на началах постоянной кооперации по долгосрочным контрактам.

Форма карточек канбан не регламентируется. Могут бумажные, пластиковые кабан с ориентировочным размером 8х20 см.

Система канбан выполняет 2 основные функции.

Первая функция канбан заключается в том, что карточки канбан играют роль наряда на выполнение работ и являются средством передачи информации.

Отличительным свойством канбан является то, что это наряд не на весь день. Если у компании жесткий производственный план, то изменить его бывает довольно трудно. При наличии жесткого дневного плана в случае возникновения проблем на одном участке, другой участок будет продолжать производить то, что указано в плане. Результатом станет, с одной стороны, перепроизводство, а, с другой стороны, дефицит. Как говорят японцы: «А общим знаменателем станет путаница». Поэтому канбан выдают с достаточной степенью частоты в течение всего рабочего дня, учитывая все изменения на других участках.

Посредством канбан решаются вопросы синхронизации действий всех технологических звеньев.

Чисто технически канбан базируется на 6 правилах. Частично эти правила уже были названы выше, поскольку все инструменты системы бережливого производства тесно переплетены друг с другом.

Правило 1. Не отправляйте дефектную продукцию в следующий процесс.

Правило 2. Следующий процесс сам придет и возьмет только то, что ему нужно.

Правило 3. Производите на предыдущем процессе столько, сколько забрали.

Правило 4. Выравнивайте производство.

Правило 5. Канбан – инструмент тонкой настойки и не инициирует серьезных изменений.

Правило 6. Рационализируйте процессы, то есть постоянно совершенствуйте организацию производства, снижайте потери. Совершенствование производства – непрерывный и постоянный процесс.

Все вышеперечисленные правила позволяют организовать производство таким образом, что каждый передел обеспечивается строго необходимым в данный момент количеством комплектующих, заготовок или услуг. Наладив непрерывный поток, то есть устранив все простои на всех технологических этапах и между ними, гораздо легче выявлять бракованную продукцию, сокращать запасы, обеспечивать максимальную загрузку оборудования и т.п.

Вторая функция канбан – перемещаться вместе с реальными заготовками и материалами. То есть канбан – это инструмент визуального контроля. На канбан указывается информация следующего характера: с какого процесса поступили детали и место дальнейшего назначения, наименование, номер и тип детали, номер стеллажа и зоны хранения, время поставки, номер поставщика и т.д.

Система 5S полностью соответствует принципам научной организации рабочего места, применявшейся при социализме. Смысл введения данной системы заключается в том, что на рабочем месте:

Должна соблюдаться безупречная чистота, безопасность труда;

Должно быть все обозначено и размерено;

Правила понятны, а нарушения легко различимы;

Виден рабочий процесс и видны проблемы.

5 шагов организации рабочего места состоят в следующем:

1 шаг (Сортируй) . Отсортировка всего лишнего, определение перечня необходимых предметов для каждодневной работы.

2 шаг (Соблюдай порядок). Фиксирование и обозначение на рабочем месте конкретного места для указанных предметов. В случае отсутствия предмета, это бросается в глаза.

3 шаг (Содержи в чистоте). Устранение всех форм загрязнения (протечек, грязи, пыли и т.д.) с определением периода проведения. Утверждение процесса уборки как части рабочего времени.

4 шаг (Стандартизируй). Стандартизация состояния рабочего места через памятки, инструкции, фотографии.

5 шаг (Совершенствуй). Создание условий для непрерывного улучшения на рабочих местах.Поддержание самодисциплины.

Визуализация – это использование визуальных элементов контроля производства, позволяющих каждому видеть установленный стандарт и любое несоответствие данному стандарту.

Задачи визуализации заключаются в том, чтобы:

Можно было легко видеть отклонения от нормального процесса;

Исключить сбои в работе и простои;

Повысить безопасность труда;

Повысить удовлетворенность персонала.

Примеры технических приемов визуализации:

Доски контроля и информации;

Указатели направления потоков;

Цветовая маркировка деталей;

Памятки на рабочих местах;

Планы расположения и отметки и т.д.

5.9 Планирование незавершенного производства, расходов будущих периодов

Совместно с планированием производственной программы осуществляется планирование объемов НЗП. Планирование НЗП относится к важным вопросам разработки плана, особенно там, где его величина достигает существенных размеров (например, в строительстве, машиностроении, на ремонтных работах).

Объем НЗП зависит от специфики производства. Величина НЗП должна быть оптимальной, чтобы в нем не происходило «замораживание» оборотных средств предприятия. При планировании НЗП необходимо учитывать изменение в планируемом периоде структуры выпускаемой продукции, изменение производственного цикла. Длительность производственного цикла включает в себя непосредственный процесс обработки (технологический запас), пребывание изделий между отдельными операциями и отдельными цехами.

Остатки незавершенного производства на начало планируемого периода определяются по отчетным данным на основе инвентаризации.

Расчет планового объема НЗП производится следующим образом:

1) Расчет планового объема НЗП в натуральном выражении .

В натуральном выражении (в штуках, метрах, т и т.д.) объем НЗП по изделию i–го наименования определяют по формуле:

V НЗП i = V сут.i х T i (5.12)

где V сут - среднесуточный выпуск изделий i–го наименования, шт./сутки;

T i - длительность производственного цикла изготовления изделия, сутки.

Среднесуточный выпуск изделия i–го наименования вычисляется по следующей формуле:

V сут. i = V год i / Т год, (5.13)

где V год i - годовой выпуск изделий i–го наименования, шт./год

Т год - годовой эффективный фонд времени в рабочих днях

Бережливое производство (lean)

Концепция Бережливого производства базируется на производственной системе компании Toyota, известной под аббревиатурой TPS (Toyota Production System).После Второй Мировой войны компания Toyota использовала предложенный еще Генри Фордом принцип «поточного производства» и дополнила его множеством идей, инструментов и методов из области качества, логистики, производственного планирования, мотивации и лидерства. В результате, несмотря на дефицит трудовых и финансовых ресурсов, компания Toyota смогла предложить продукцию более высокого качества с меньшей стоимостью, чем у ее конкурентов.1. Потери Муда. Для увеличения стоимости, добавляемой в процессе производства, выделяются следующие виды потерь. Муда -- «потери» -- все то, что затрачивает ресурсы, но не добавляет при этом ценности. Бережливое производство выделяет семь видов муда:

• · Перепроизводство (производство изделий, которые никому не нужны; производство продукции в большем объеме раньше или быстрее, чем это требуется на следующем этапе процесса).
• · Запасы (любое избыточное поступление продукции в производственный процесс, будь то сырье, полуфабрикат или готовый продукт)
• · Избыточная обработка (усилие, не добавляющее с точки зрения потребителя к изделию/услуге ценности)
• · Лишние движения (любое перемещение людей, инструмента или оборудования, которое не добавляет ценность конечному продукту или услуге)
• · Дефекты и брак (продукция, требующая проверки, сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта).
• · Ожидание (перерывы в работе, связанные с ожиданием людей, материалов, оборудования или информации)
• · Транспортировка (транспортировка частей или материалов внутри предприятия)
• 2. Вытягивающее поточное производство. Вытягивающее производство (англ. pull production) -- схема организации производства, при которой объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге -- потребностями заказчика). Идеалом является «поток в одно изделие» (“single piece flow”), т. е. поставщик (или внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не производит до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Таким образом, каждая последующая операция «вытягивает» продукцию с предыдущей. Подобный способ организации работы тесно связан также с балансировкой линий и синхронизацией потоков.3. КАНБАН -- японское слово, обозначающее «сигнал» или «карточка». Эта система использует в основе систему «Точно в срок» - поставка необходимой продукции в требуемом количестве в требуемый срок - служит для оперативного управления производством. Сущность системы - на все производственные участки предприятия, включая линии конечной сборки, строго по графику поставляется именно то количество сырья, материалов, которое действительно необходимо для ритмичного выпуска, точно определенного объема продукции. Средством для передачи приказа о поставке определенного количества конкретных изделий служит сигнал ярлык в виде специальной карточки в пластиковом конверте. При этом используются карточки отбора и карточка производственного заказа.
• 4. Система 5С -- технология создания эффективного рабочего места Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык -- сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование. Принципы:
• 1. СОРТИРОВКА: отделить нужные предметы -- инструменты, детали, материалы, документы -- от ненужных, с тем чтобы убрать последние.
• 2. РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место.
• 3. УБОРКА: поддерживать чистоту и порядок.
• 4. СТАНДАРТИЗАЦИЯ: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.
• 5. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование. (в оглавление)
• 5. Быстрая переналадка (SMED -- Single Minute Exchange of Die) SMED дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах с переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED» -- «One Touch Exchange of Dies»). В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:подготовка материалов, штампов, приспособлений и т. п. -- 30%закрепление и снятие штампов и инструментов -- 5%центрирование и размещение инструмента -- 15%пробная обработка и регулировка -- 50%.В результате были сформулированы следующие принципы, позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:разделение внутренних и внешних операций наладки, преобразование внутренних действий во внешние, применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа, использование дополнительных приспособлений..
• 6. Система TPM (Total Productive Maintenance) -- Всеобщий уход за оборудованием, в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания. Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам. В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ -- составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как Полная Эффективность Оборудования (от английского «Overall Equipment Effectiveness»- OEE).
• 7. Система JIT (Just-In-Time -- точно вовремя). Это система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах. Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.8. Визуализация -- это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы -- норма или отклонение. Наиболее часто используемые методы визуализации:
  • · Оконтуривание
  • · Цветовая маркировка
  • · Метод дорожных знаков
  • · Маркировка краской
  • · «было - стало»
  • · Графические рабочие инструкции

Оконтуривание -- это хороший способ показать, где должны храниться инструменты и сборочные приспособления. Оконтурить -- значит обвести контуром сборочные приспособления и инструменты там, где они должны постоянно храниться. Когда вы захотите вернуть инструмент на место, контур укажет вам место хранения этого инструмента.

Цветовая маркировка указывает, для чего конкретно используются те или иные детали, инструменты, приспособления и пресс-формы. Например, если какие-то детали нужны при производстве определенного изделия, они могут быть окрашены в одинаковый цвет и находиться в месте хранения, окрашенном в такой же цвет.

Метод дорожных знаков -- использует принцип указания на предметы, находящиеся перед вами (ЧТО, ГДЕ и в каком КОЛИЧЕСТВЕ). Есть три основных вида таких знаков: указатели на предметах, обозначающие, где должны находиться предметы; указатели на местах, сообщающие, какие именно предметы должны находиться тут; указатели количества, сообщающие, сколько предметов должно находиться в этом месте.

Маркировка краской -- это метод, который используется для выделения местонахождения чего-либо на полу или в проходах. .Маркировку краской применяют для обозначения разделительных линий между рабочими зонами или транспортных проездов.

«Было» -- «Стало». Изображение рабочего места/участка/цеха «до» и «после» изменений наглядно демонстрирует произошедшие изменения, повышает мотивацию работников и поддерживает новый стандарт. Графические рабочие инструкции в максимально простой и визуальной форме описывают рабочие операции и требования по качеству на каждом рабочем месте. Графические рабочие инструкции находятся непосредственно на рабочем месте и стандартизируют оптимальный способ выполнения работ, обеспечивая универсализацию рабочих и соблюдение стандартов. 9. U-образные ячейки. Расположение оборудования в форме латинской буквы «U». В U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. При таком расположении оборудования последняя стадия обработки проходит в непосредственной близости от начальной стадии, поэтому оператору не нужно далеко ходить, чтобы начать выполнение следующего производственного цикла.

Таблица. 3 Общая модель производственной системы, построенной на принципах Lean, показана на рисунке

§ Высокое качество. § Низкие затраты. § Минимальное время выполнения заказов. Гарантия поставки. § Высокий моральный дух и уровень безопасности, благодаря сокращению производственного потока за счет устранения потерь.
управление оборудованием Автономное обслуживание	Управление потоками Выравнивание Вытягивание Быстрая переналадка	Люди и работа в командах Отбор и общие цели Вовлечение персонала и делегирование полномочий Смежные профессии Решение проблем непрер. соверш. «Почему» -первопричины	Управление качеством Встр. качества на рабочем месте Автоматическая остановка Высвоб. человека от машины Предупр. ошибок («Пока-еке)	Управление сервисными службами Гибкие рабочие команды Улучшение Упроцесса Самоорганизация Управление производительностью офиса

В 2011 году подтвердили, что мозгу легче обрабатывать картинки, чем текст, и людям легче коммуницировать визуальным способом, чем только текстовым (например, посредством отчетов).

Особенности восприятия индивидуальны, но среднестатистический человек воспринимает 83% увиденной и 11% — услышанной информации. На органолептические рецепторы суммарно отводится не более 6%. Немного другая картина вырисовывается в процессе запоминания информации: на слух и визуально по отдельности человек запоминает 20% и 30% соответственно, а при совмещении этих двух способов уровень запоминания увеличивается до 50 процентов.

Когда мы смотрим на картинки, наш мозг может одновременно обрабатывать несколько элементов, и это позволяет достичь скорости, в 60 000 раз больше, чем при обычном прочтении текста. Поэтому визуализация — один из мощных и проверенных методов в бережливом производстве.

Роль визуализации в бережливом производстве

Визуализацию можно рассматривать в двух аспектах:

1. как метод представления информации в виде оптического изображения (рисунков, диаграмм, графиков, структурных схем, карт, таблиц и т. д.),
2. как размещение всех инструментов, собираемых узлов, деталей, информации о производственном процессе так, чтобы они были видны с первого взгляда.

Среди ключевых преимуществ отмечают:

Визуальное планирование

Отдельное место в lean-visualization занимает визуальное планирование (ВП) .

Компании внедряют ВП, потому что:

Один из наглядных примеров использования ВП — Toyota, у которой есть Obeya — с японского «большая комната». В компании это стало инструментом проектного менеджмента для повышения эффективности и соблюдения тайминга на производстве.

Вердикт

Когда генерального менеджера отделения Toyota в Северной Америке спросили, почему компания не написала ни одной книги о своих процессах, он задумался и через несколько минут ответил:

Это потому что такая книга состояла бы из одной страницы, на которой бы написали: «Придерживайтесь простоты, делайте все процессы видимыми и доверяйте людям делать правильные вещи».

Визуальный менеджмент именно об этом. Его цель — сделать рабочий процесс понятнее для всех его участников. С помощью визуализации можно получить максимум информации за минимум времени.